Известные системы мотивации персонала. Себестоимость продукции Х рублей
Мотивация сотрудников – это не всегда лишь список правил, которые одинаково эффективны в различных компаниях. В данной статье будут рассмотрены основные факторы, влияющие на улучшение производительности труда на предприятии.
Вы узнаете:
- Для чего нужна разработка системы мотивации сотрудников.
- На чем основывается разработка системы мотивации сотрудников.
- Как разрабатывается система мотивации сотрудников.
- Как разработать систему мотивации для руководителя отдела продаж.
- Какие методы мотивации сотрудников разработали и успешно используют иностранные компании.
- Какие ошибки допускают руководители, разрабатывая систему мотивации для своих сотрудников.
Кому необходима разработка системы мотивации сотрудников
Разработку системы мотивации персонала можно назвать краеугольным камнем для большого количества компаний. При этом решает данную проблему каждая организации по-своему. В основном, в коллективах пытаются применять различные системы мотивации работников, однако комплексная схема отсутствует, и оплата труда происходит не всегда исходя из объективных параметров. Такой подход не обеспечивает эффективность результатов деятельности компании.
Лучшая статья месяца
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
В качественно сформированной системе мотивации сотрудников нуждаются как работники организации, так и ее руководители, в связи с тем, что такая система:
- помогает реально грамотным специалистам получать высокую заработную плату, достойную их знаний, тогда как у безответственных или имеющих низкий уровень подготовки сотрудников и оплата труда будет соответствующая, что в дальнейшем может способствовать либо их увольнению, либо повышению качества труда;
- мотивирует персонал на выполнение целей и задач, необходимых непосредственно предприятию-нанимателю, при этом такая работа должна быть достаточно креативной и выполняться с энтузиазмом;
- помогает снизить издержки компании.
Грамотно составленная система мотивации сотрудников работает самостоятельно, без дополнительного внешнего вмешательства со стороны руководства.
На чем должна основываться разработка системы мотивации сотрудников
Подходы к разработке системы мотивации персонала весьма неоднозначны: каждый директор имеет свой ответ на вопрос о том, как правильно мотивировать сотрудников. Возможно, выбранная система мотивации будет работать не во всех случаях, однако для руководителя она будет привычной.
Основной фактор, определяющий формирование той или иной системы мотивации, – это то, что специалист действительно должен выполнять свои обязанности, а не просто получать зарплату. Таким образом, основную часть оплаты труда должна составлять переменная величина, которая будет напрямую зависеть от результатов деятельности конкретного сотрудника. Кажется, что это логично и так и должно быть, однако на практике данный подход применяется достаточно редко.
Также нужно установить конкретные показатели, которые в дальнейшем будут определять уровень качества работы каждого специалиста.
В качестве наглядного примера можно привести анекдот, когда новый руководитель заходит в офис и интересуется, сколько же людей здесь работают, на что заместитель директора отвечает: «Я думаю, около 50 %». На рисунке выше можно посмотреть, что происходит, когда у персонала отсутствует мотивация, однако не всегда менеджеры озабочены данным вопросом. А происходит это по той причине, что если доход руководителя не зависит от показателей эффективности вверенного ему коллектива, то и разрабатывать специальную систему мотивации для сотрудников нет необходимости. Из этого можно сделать вывод, что грамотная система мотивации должна быть сформирована таким образом, чтобы доход топ-менеджеров напрямую зависел от качества работы их подчиненных.
Успех определяется не только самим фактом достижения цели, но и тем, какой ценой эта цель была достигнута. К примеру, если генерал победил в битве ценой гибели всего войска, то такая победа не будет эффективной. Эффективность можно определить как возможность достигнуть результата, тогда как экономичность – это умение добиваться цели при минимуме затрат. Таким образом, если бы в битве не просто была достигнута победа, но при этом остались живы и воины, то такого генерала можно было бы назвать и эффективным, и экономичным руководителем.
Бизнес по многим параметрам очень похож на войну, поэтому и работу топ-менеджера предприятия можно оценивать по аналогичным критериям. И именно на этих критериях должна строиться система мотивации, которая нацелена на достижение результата. Согласно данному методу определяется совокупность показателей, которые объединены между собой причинно-следственными связями, т.к. именно действия помогают достичь определенного экономического результата, а не наоборот.
Визуально такую систему можно представить в виде воронки: внизу, в узкой части, указывается цель, которую необходимо достичь, а над ней – промежуточные результаты, которые этому способствуют.
Показатели нужно разделить на группы в зависимости от причинно-следственных связей между ними, при этом влияющий фактор будет находиться над зависимым, то есть над результатом. Степень детализации такой схемы можно определить самостоятельно или вместе с финансистом, однако в целом рекомендации таковы, что углубляться необходимо до момента описания самых простых действий, которые исполнитель может адекватно оценить и за выполнение которых способен нести ответственность. Также следует обратить внимание, что конечную цель нужно указывать в денежном выражении, а промежуточные результаты (например, производительность труда, нормы расхода материалов) – в натуральном.
Следует поступать именно таким образом, т.к. очень часто затруднительно корректно определить, какой именно доход принес отдельный работник организации. Если грамотно сформировать данную воронку, не упустив при этом важные параметры, то в ее верхней части будут фигурировать элементарные действия, которые каждый день выполняются сотрудниками. В результате будет получена система, которая свяжет между собой ежедневные действия каждого из работников с конечным экономическим результатом.
Рассказывает практик
Как работает система мотивации в нашей компании
Елена Барняк,
генеральный директор компании «Вален», Пермь
Весь коллектив должен иметь мотивацию в достижении общих целей организации, поэтому мы регулярно стараемся совершенствовать системы мотивации и пробовать новые.
Пару лет назад мы создали конкурс «Самый ценный сотрудник года», где победителем может стать любой работник, который будет инициатором идеи, способной повысить прибыльность бизнеса. Условия данного конкурса, его основные положения и номинации были сформированы и согласованы всем коллективом. Теперь каждый отдел раз в месяц предлагает своих претендентов в определенных номинациях. Это может быть:
- самый активный: сотрудник, совершивший действие, не входящее непосредственно в его функционал, однако важное для организации в целом;
- самый позитивный: человек, работа с которым максимально приятна, формирующий в коллективе комфортную эмоциональную атмосферу;
- самый эффективный: работник, наиболее качественно и грамотно использовавший имеющиеся ресурсы, подготовивший новый проект, привлекший максимальное количество клиентов.
Ежемесячными победителями в номинациях были специалисты, проявившие инициативу в создании корпоративного гимна, оказавшие помощь социально незащищенной семье, создавшие сборник рецептов в качестве подарка, посадившие цветы на клумбе перед зданием офиса, привлекшие других сотрудников к занятиям спортом и т. д. Из ежемесячных победителей впоследствии определялись самые лучшие поквартально, а далее – за год. Работники, которые выиграли, награждались различными туристическими сертификатами.
Как мне кажется, общее выражение признательности за качественный труд или полезный поступок – очень хорошая стимуляция, эффект от которой можно сравнить с денежной наградой. Очень часто руководители не уделяют должного внимания такому способу поощрения, но на моем опыте можно увидеть, что коллективная признательность эффективно повышает моральный дух сотрудников и настраивает их на достижение еще лучшего результата.
Из каких этапов состоит разработка системы мотивации сотрудников
При разработке системы мотивации персонала директору нужно обращать внимание как на рекомендации отдела кадров, так и на потребности обычных работников. Чем выше будет степень доверия и понимания, тем более эффективной получится система мотивации. В ситуации, когда штат организации невелик, намного проще уделить внимание пожеланиям каждого сотрудника коллектива. Если же компания относится к разряду крупного бизнеса, то разработка системы мотивации становится гораздо более сложным процессом в силу значительного количества занятых людей. В таком случае можно применять в совокупности различные способы поощрения в соответствии с результатами проведенных внутри коллектива опросов, которые помогут в процессе разработки учитывать потребности сотрудников различного уровня.
Как правило, разработкой и внедрением системы мотивации персонала занимается отдел кадров, однако при отсутствии соответствующей службы с таким заданием вполне может справиться и маркетолог. Также в этих целях можно обратиться в консалтинговую организацию. При любом из выбранных способов необходимо уделить особое внимание тому моменту, включены ли в систему менеджеры подразделений. Разработка системы мотивации сотрудников состоит из следующих этапов:
Этап 1. Подготовительная работа.
Директор организации должен донести до остальных работников информацию о будущих изменениях, например, объявить об этом на планерке или общем собрании. Если штатная численность компании достаточно велика, можно поручить менеджеру по персоналу или PR-директору написать письмо от вашего имени, которое будет доступно и четко раскрывать смысл происходящих изменений.
Этап 2. Изучение персонала.
На этом этапе отдел кадров должен сформировать отчет по персоналу в разрезе отдельных категорий. Такой документ должен давать понимание, какие люди трудятся в компании: их образование, стаж работы, возраст, специализация. Дополнительно в этом отчете должна содержаться информация о том, какие именно отделы работают «на результат», а какие – осуществляют сопровождение и поддержку.
Рассказывает практик
Что необходимо учитывать при разработке системы мотивации персонала
Лариса Насонова,
начальник отдела кадров компании «Корбина Телеком», Москва
Группа компаний «Корбина Телеком» создана в 1995 году и является универсальным телекоммуникационным холдингом, в состав которого на сегодняшний день включены операторы электросвязи – организации «Инвестэлектросвязь» и «Кортек», со штатной численностью свыше 2000 сотрудников. Руководство холдинга очень щепетильно подбирает персонал, поэтому здесь работают только специалисты, обладающие наивысшей квалификацией в сфере телекоммуникаций.
Система мотивации в нашей компании была сформирована на основе теории Владимира Герчикова, основной смысл которой состоит в том, что при стимуляции сотрудников нужно обращать внимание на внутренние мотивы. Так, можно заранее составить прогноз, какое влияние окажут те или иные стимулы, если заранее определить мотивационный тип каждого работника.
В процессе формирования анкеты рекомендуется разделить весь штат на отдельные группы (к примеру, по возрасту, полу, стажу или по отделам), после чего, в зависимости от индивидуальных особенностей каждой группы, разрабатывать систему мотивации.
- Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования
Формы стимулирования |
Мотивационный тип |
||||
Инструментальный |
Профессиональный |
Патриотический |
Хозяйский |
Люмпенизированный (избегающий) |
|
Негативные – неудовольствие, наказания, угроза увольнения |
Нейтральна |
Запрещена |
Применима |
Запрещена |
|
Денежные – зарплата, премии, надбавки |
Применима |
Нейтральна |
Применима |
Нейтральна |
|
Натуральные – приобретение в собственность или аренда квартиры, автомобиля и др. |
Применима |
Нейтральна |
Применима |
Нейтральна |
|
Моральные – грамоты, представление к наградам, Доска почета |
Запрещена |
Применима |
Нейтральна |
Нейтральна |
|
Патернализм (забота о работнике) – социальное и медицинское страхование, предоставление условий для отдыха и пр. |
Запрещена |
Запрещена |
Применима |
Запрещена |
|
Организационные – условия работы, ее содержание и организация |
Нейтральна |
Нейтральна |
Применима |
Запрещена |
|
Участие в руководстве – совладение и участие в управлении |
Нейтральна |
Применима |
Применима |
Запрещена |
Пояснения:
- «Базовая» – максимальная эффективность указанной формы стимулирования для сотрудника с соответствующим типом мотивации.
- «Применима» – указанная форма стимулирования может быть применена.
- «Нейтральна» – использование указанной формы стимулирования не будет влиять на сотрудника, то есть результат его работы не изменится.
- «Запрещена» – использование указанной формы стимулирования окажет обратное действие и, вероятно, приведет к деструктивному поведению.
Этап 3. Анализ систем мотивации других компаний.
На третьем этапе службе персонала или маркетологу необходимо определить уровень оплаты труда и компенсационных выплат по соответствующим категориям работников у других организаций (конкурентов или партнеров). По результатам такого анализа можно сформировать список различных способов поощрения, возможных для применения на вашем предприятии, обращая внимание на нюансы в работе каждого отдела.
В подразделениях, работа которых нацелена на достижение определенного показателя (таких как отдел продаж), переменная часть заработной платы должна составлять большую часть общего ежемесячного дохода и находиться в прямой зависимости от достигнутого результата каждого отдельного сотрудника. При этом переменная часть зарплаты должна быть также во многом зависима и от общего результата, в ином случае вероятно возникновение «нездоровой» конкуренции внутри коллектива и переманивание клиентов друг у друга. Для подразделений, выполняющих функции сопровождения или обслуживания, переменная часть должна быть минимальна или вообще отсутствовать. Возможно лишь оставить выплату премий в зависимости от общих достигнутых результатов.
Этап 4. Опрос сотрудников и создание системы мотивации.
На этом этапе нужно провести опрос персонала. Так, наиболее оптимальным вариантом может быть анонимное анкетирование и распределение сотрудниками в порядке увеличения степени значимости всех методов поощрения. При этом если компания состоит из нескольких отделов, анкеты для каждого из них можно отметить различными незаметными знаками для формирования в дальнейшем корректных статистических показателей.
По результатам проведенного опроса можно будет определить максимально подходящие методы стимуляции и использовать их в дальнейшей работе компании.
Рассказывает практик
Как опросы помогают в разработке системы мотивации персонала
Константин Мельников ,
руководитель службы персонала компании «1С:ВДГБ», Москва
В организации нужно проводить опросы с определенной периодичностью, т. к. они сами по себе будут выступать в качестве стимулирующего фактора (если руководитель интересуется мнением подчиненных, значит, хочет быть в курсе их проблем), а также с их использованием можно будет узнать важную информацию.
Можно раздать сотрудникам анонимные анкеты, в которых они поставят оценки своим менеджерам (насколько руководство справедливо, вежливо, доступно и пр.). Таким способом руководителю можно проявить собственную заинтересованность в предоставлении самых лучших условий работы своим подчиненным. Также можно использовать метод «360 градусов».
Для определения наиболее оптимальных систем мотивации можно попробовать каждую из них «примерить на себя», в ином случае может быть спровоцирована ситуация, когда в плохом ресторане официант рекомендует блюдо, которое лишь нюхал, но не пробовал на вкус.
Этап 5. Информирование персонала.
После проведения опроса и до момента изменения системы мотивации необходимо в обязательном порядке доводить данную информацию до всех сотрудников. Нужно рассказать о периоде начала нововведений и о применяемых методах, ведь иначе работники могут предположить обман с вашей стороны.
Рассказывает практик
Информирование – важнейший инструмент разработки эффективной системы мотивации сотрудников
Инна Самойлова ,
аналитик группы компаний «Градиент Альфа», Москва
Когда в одной из компаний группы, в связи с ее развитием, проводилась переориентация бизнес-направления, параллельно подвергался изменениям и должностной функционал сотрудников, в том числе проходило освоение нового программного обеспечения. В целях снятия возникшего напряжения в коллективе было принято решение о расширении социального пакета и определении премиального фонда. При этом не было уделено должное внимание моменту информирования персонала о новых задачах организации и смене направления ее деятельности, что повлекло за собой возникновение эффекта отсутствия со стороны руководства доверия к своим работникам, которые, к тому же, не могли понять логику и последовательность его действий. Совокупность перечисленных факторов превратила изначально положительные инициативы директора в банальную «взятку», а сформированная таким образом система мотивации получила негативный окрас. Логичное завершение данной ситуации – уход из компании нескольких сотрудников.
Каждый способ поощрения в обязательном порядке должен иметь связь с задачами бизнеса, поэтому на различных стадиях роста и развития оптимальные методы стимулирования будут отличаться. Таким образом, система мотивации, максимально эффективная на одном этапе, не принесет таких же «плодов» на другой ступени развития. Рекомендуется дважды в год анализировать деятельность конкурентов, а мониторить работу системы мотивации внутри компании нужно постоянно, тем самым проверяя удовлетворенность персонала способами поощрения.
При взаимодействии с сотрудниками лучше вести открытую информационную политику, в том числе получать от них обратную связь о предоставляемых услугах. В этих целях можно создать отдельный ящик, в котором работники могут оставить анонимное пожелание или отзыв. В аналогичной форме можно проводить и соцопросы. При этом нужно обращать внимание, что такой метод будет показателем среднестатистического уровня удовлетворенности, однако, если определить самые проблематичные направления системы мотивации, то можно будет предложить персоналу другие способы поощрения.
Чаще всего у истоков создания компании большинство сотрудников в ней – это люди, которым нравится неопределенность, которые любят искать и находить пути ее преодоления, а также решения поставленных задач. Для таких людей не так важна финансовая составляющая, как сам факт достижения цели. Конечно же, это совсем не означает, что сотрудникам вовсе не нужно платить заработную плату, однако т. к. в начале развития бизнеса большие прибыли редко бывают, высокий уровень дохода гарантирован на текущий момент не будет, при этом его можно отсрочить на будущее.
На этапе сформировавшейся устойчивой деятельности организации для работающих в ней сотрудников на первом месте будут стабильность и наличие перспективы. В такой ситуации нужно применять максимально простую и прозрачную систему мотивации, чтобы люди не только стремились к достижению целей, но и имели понимание о реальных задачах, которые нужно выполнить, чтобы увеличить свой доход.
Разработка системы мотивации для руководителя отдела продаж
При разработке системы мотивации руководителя отдела продаж, а также создании для него сдельных условий оплаты труда, нужно обращать внимание на следующие факторы:
- Руководитель отдела продаж – пример для подражания.
Высокопрофессиональный руководитель должен и сам иметь навык продаж, то есть быть реальным примером для своих подчиненных, а не только приказывать или давать рекомендации. Грамотный менеджер к тому же должен уметь эффективно вести переговоры с клиентами и партнерами.
- Оклад + процент.
Согласно этому пункту при сдельной оплате труда должно учитываться и выполнение личного плана продаж.
- Личный план продаж.
Для руководителя должен быть сформирован индивидуальный план продаж, который ни в коем случае не может уступать, а лучше пусть превышает план продаж, установленный для подчиненных. Если распоряжение по оплате труда предусматривает наличие различных категорий сотрудников с соответствующими плановыми показателями, то личный план начальника отдела продаж должен быть максимальным. Дополнительно в распорядительном документе, определяющем порядок оплаты труда, должны быть также указаны меры воздействия, стимулирующие к выполнению плана. В качестве примера можно назвать использование специального коэффициента.
- Главная мотивация руководителя отдела продаж – выполнение плана отдела.
Основным стимулирующим фактором для руководителя отдела продаж должен быть факт достижения общих плановых показателей всем отделом, а не только выполнение личного плана.
Таким образом, мотивирующие коэффициенты для начальника, возникающие при достижении плановых показателей всего отдела, должны или быть равны, или превышать коэффициенты от выполнения плана личных продаж. При этом соотношение таких показателей должно контролироваться, если и личный, и план по всему отделу полностью выполнены. На практике может возникнуть с равной вероятностью как перевыполнение, так и невыполнение обоих видов планов, однако руководитель в большей степени должен быть нацелен на достижение плановых показателей отдела в целом.
- Уникальный прием – «Бонус за стабильность».
Также приветствуется дальновидность руководителя: разработка плана мероприятий не только для достижения показателей текущего месяца, но и выполнение аналогичных задач ежемесячно в будущем. В этих целях бонусную часть оплаты труда менеджера можно разделить на две части, одна из которых зависит от выполнения плана по всему отделу, а вторая – так называемый бонус за стабильность. При этом первая часть может быть также основана на уровне выполнения плана (к примеру, минимум, норма, максимум) и увеличиваться по мере достижения каждого нового уровня. Если же план выполняется второй месяц подряд, то дополнительно выплачивается вторая часть премии.
Например, можно определить размер премии за выполнение плана на минимальном уровне в сумме 20000 рублей, а бонус за стабильность, если этот показатель будет достигнут в течение двух месяцев подряд, – 30000 рублей. Таким образом, при невыполнении плана в текущем месяце менеджер не получит ни одну из частей премии, а в следующем месяце, даже при выполнении минимального плана, бонус за стабильность все равно будет исключен.
Если посчитать в общем, то руководитель недополучит 80000 рублей, что является довольно значимой суммой даже для менеджеров со средним ежемесячным доходом в пределах от 100000 до 300000 рублей. А для руководителей с меньшим уровнем дохода потеря такой суммы еще более ощутима. Таким образом, бонус за стабильность стимулирует менеджера достигать плановых показателей на регулярной основе.
- Одного руководителя недостаточно.
Для улучшения результативности в отделе продаж необходимо наличие не менее двух менеджеров (например, начальник отдела и его заместитель).
Допустимо и большее количество руководящих должностей: оптимальным считается 3-4 менеджера на 7-10 обычных сотрудников. Наличие только одного начальника не обеспечит грамотное и эффективное управление всем подразделением.
Какие методы мотивации разработали и успешно внедрили руководители иностранных компаний
Выходной в пятницу, 13-го. В одной из немецких фирм для сотрудников реализована возможность взять выходной, если 13-е число совпадает с пятницей. По результатам проведенного за последнюю пятилетку анализа эффективности деятельности, было выявлено, что именно в этот день многие переговоры не приносили желаемого результата, и жалобы клиентов (как правило, очень необычные) также поступали в большом количестве.
Номер-люкс для молодоженов. Такой стимул предлагается сетью отелей во Франции, при этом номер красиво украшается цветами и шарами, а в качестве комплимента предлагается шампанское с фруктами. Однако совсем недавно на применение данного метода мотивации наложено ограничение – воспользоваться им можно не чаще, чем раз в год.
Зоны отдыха. Инвестиционно-строительный холдинг Selvaag из Норвегии делает все, чтобы коллеги имели возможность взаимного общения за пределами личных кабинетов. В этой организации помещения для переговоров и отдыха занимают порядка 60-70 % от всей площади офисов. В таких зонах размещаются удобная мягкая мебель (диваны, кресла), столы, где можно выпить чай или кофе, поесть фрукты, а в пятницу – вкусную выпечку.
Оплачиваемый выходной. Дополнительный выходной день на 1 сентября предоставляет украинская фирма-перевозчик. К тому же, в День знаний преподносятся полезные подарки: канцелярия, рюкзаки для школьников, игрушки и книги.
Премия за здоровый образ жизни. В некоторых организациях в Норвегии выдается денежное вознаграждение некурящим работникам; тем, кто бросил эту привычку; сотрудникам, которые приезжают в офис на велосипеде и т.д. Объясняется это тем, что люди, ведущие здоровый образ жизни, работают более эффективно и, соответственно, приносят более высокий доход всей компании.
Больничный без документов. Очень внимательны к здоровью персонала швейцарцы. В этой стране больничный лист оплачивается в размере порядка 80 % от суммы заработной платы. При этом если болезнь длится в пределах одной недели, можно вообще не представлять какие-либо подтверждающие документы, а просто предупредить о своем отсутствии по причине болезни.
На работу с ребенком. В Швеции во время каникул или просто в ситуации, когда ребенка не с кем оставить, допускается прийти на работу вместе с ним.
Отпуск без объяснения причин. Так называемые sickie – дни отдыха, которые можно получить без объяснения причин, практикуются в Австралии. Однако при этом встречаются и злоупотребления, когда sickie используются для отдыха на пляже в хорошую погоду или для того, чтобы выспаться после вечеринки. По этой причине в некоторых организациях такой метод мотивации еще активно применяется, а в других просят предоставлять больничный лист.
Какие ошибки допускают руководители при разработке системы мотивации сотрудников
Как бы ни была эффективна система мотивации на конкретный момент времени, когда-то она перестанет работать. Еще совсем недавно отдельные системы мотивации действовали 5-6 лет, но в современном мире этот период сократился до 1-2 лет. В ситуации устаревания стимулирующего инструмента уменьшается также качество и результативность деятельности сотрудников. В этом случае директору нужно постараться разработать новую систему оплаты труда, однако не факт, что она будет эффективна по следующим причинам:
Ошибка 1. Компания не учитывает тенденции на рынке труда.
Начиная разработку новой системы мотивации сотрудников, необходимо обращать внимание на следующие моменты:
- при приеме на работу нового специалиста вполне приемлемо интересоваться о параметрах, принимаемых в расчет при формировании заработной платы и премиальных выплатах за определенный временной промежуток;
- переменная составляющая заработной платы в настоящее время также применяется и при расчете доходов сотрудников различных подразделений сопровождения (юридический, административный отделы, бухгалтерия и т.д.), тогда как всего один десяток лет назад оплата труда в этих службах была полностью основана только на окладе. Однако сейчас общий объем оплаты труда таких отделов тоже зависит от установленных параметров. К примеру, юриста можно поощрить за грамотное документальное сопровождение, отсутствие по договорам споров и претензий, бухгалтерию – за отсутствие в отчетном периоде штрафных санкций от налоговой инспекции и т.д.
При этом однозначное соотношение между переменной и постоянной частями дохода сотрудников не определено, но исходя из сложившейся практики, у работников основных подразделений, непосредственно занимающихся продажами, переменная часть дохода составляет более объемную долю, чем у сотрудников отделов сопровождения (см. таблицу).
Ошибка 2. Система мотивации не учитывает этап развития компании.
Иногда происходит ситуация, при которой на активно работающем предприятии продолжает использоваться система оплаты труда, основанная на двух составляющих, в таком же соотношении, что и на ранних этапах развития бизнеса.
К примеру, российская мебельная фирма начала реализацию дорогих предметов интерьера из натуральной древесины, при этом доход сотрудников складывался из невысокого оклада и определенного процента от объема продаж. Таким образом, даже если в самом начале людей, желающих приобретать дорогую мебель, было мало, менеджеры все равно получали более-менее стабильную зарплату. Однако по истечении примерно трех лет фирма уже имела достаточно клиентов и хороший доход, при этом тенденция роста значительно снизилась. В такой ситуации было принято решение продолжать выплачивать зарплату сотрудникам по ранее сформированной схеме, но доход менеджеров уменьшался, и многие специалисты покинули свои рабочие места до того момента, как были внесены изменения в схему оплаты труда.
Таким образом, можно сделать вывод, что на начальном этапе роста и развития нужно увеличивать переменную часть заработной платы, а при достижении стабильных показателей объема продаж преобладать должна, наоборот, постоянная часть. На последующих этапах развития организации требуется постоянный штат грамотных сотрудников и стабильный объем продаж, именно по этой причине пропорции составляющих частей оплаты труда должны со временем изменяться.
Ошибка 3. Система мотивации внедряется без учета финансового состояния предприятия.
В качестве примера можно привести туристическую компанию, в которой по факту завершения сезона было заявлено о выплате премиального вознаграждения. Однако директор не принял в расчет, что как раз в этот период нужно будет также оплатить крупную сумму за аренду земельного участка и внести платеж по кредиту, взятому на строительство туристической базы. Таким образом, менеджеры так и не получили свою премию, да и зарплата была выдана с задержкой. Спустя время, в этой турфирме остался работать лишь один-единственный человек, являющийся ее учредителем и директором.
Поэтому во избежание возникновения подобной неприятной ситуации при подготовке и внедрении системы мотивации сотрудников необходимо проконсультироваться с финансистом, чтобы понимать объемы и достаточность для этих целей свободных средств. Если же окажется, что финансовое положение на текущий момент оставляет желать лучшего, то можно дать задание отделу кадров создать схему нематериального поощрения.
Рассказывает практик
Завышенные планы как причина неработающей системы мотивации
Дмитрий Колокатов ,
генеральный директор ОАО «Агрика Продукты питания», Москва
Достаточно распространена ситуация, в которой плановые показатели сильно завышаются, что является серьезной ошибкой. По мнению руководителя, для достижения поставленных задач сотрудники будут максимально выкладываться на работе. Однако практически всегда такой подход приводит, наоборот, к демотивации, ведь менеджеры по продажам, понимая, что выполнить план нереально, даже не будут пытаться достигнуть заданных показателей.
Также допускается ошибка начальниками среднего и низшего звена, которые используют мотивацию «на усмотрение руководителя». При этом рядовой сотрудник не сможет четко определить, за что получена премия, и не будет понимать, какие именно действия ему нужно совершать для того, чтобы в следующем месяце премия вновь была им заслужена.
Ошибкой является и тот факт, что полученные задания могут пересекаться между специалистами одного отдела или несколькими подразделениями, выполняющими однотипный функционал. В такой ситуации руководитель ошибочно старается обеспечить возникновение «здоровой конкуренции», однако на практике получается «борьба за выживание» между менеджерами или вообще невыполнение своих обязанностей, т. к. возникает ощущение, что поощрения все равно не будет.
Ошибка 4. Ориентация на средние показатели зарплат по отрасли, региону.
Такие факторы, как отличительные особенности отрасли, регион, принадлежность компании к категории региональных или федеральных, уровень конкуренции, период присутствия фирмы на рынке, также оказывают влияние на систему оплаты труда. Очень часто на предприятиях создается система мотивации в соответствии со среднестатистическим уровнем оплаты труда в конкретном регионе. Конечно же, региональные особенности учитывать нужно, однако в целях формирования более выгодных условий труда для сотрудников следует стараться хоть немного поднимать уровень дохода относительно конкурентных фирм или же сформировать такую систему мотивации, которая позволит удержать персонал на рабочих местах на длительное время.
Так, лесное хозяйство регионального масштаба, находясь достаточно далеко от краевого центра и предлагая далеко не самые высокие зарплаты, организовало конкурс для приема на работу IT-специалиста по сопровождению бухгалтерского программного обеспечения. В качестве стимула выступила квартира, которая полностью перейдет в личную собственность работника по истечении трехлетнего периода работы в лесном хозяйстве. Стоит отметить, что ранее эта квартира была выкуплена леспромхозом за 2 млн руб.
Ошибка 5. Слепое копирование опыта других компаний.
При разработке системы мотивации сотрудников в обязательном порядке нужно учитывать индивидуальные особенности конкретного направления деятельности, ведь схема, успешно применяемая на одном предприятии, совсем не обязательно будет так же эффективно работать и у вас. Опыт конкурентов рекомендуется использовать лишь в качестве основы при создании своей схемы, то есть необходимо грамотно скорректировать имеющуюся систему мотивации под задачи и особенности именно вашего бизнеса.
К примеру, на российском региональном рынке начал вести свою деятельность мясокомбинат, обладающий крупными производственными мощностями, куда позвали на работу технолога и других высококвалифицированных специалистов из компаний-конкурентов, достаточно давно и успешно ведущих бизнес на этом рынке. Для данных сотрудников был определен высокий доход, соответствующий ранее получаемому, а также предполагалась выплата премии в зависимости от качества производимой продукции, которое анализировалось в соответствии с мировыми стандартами. В ходе производства выяснилось, что местного сырья недостаточно для полной загрузки производственных мощностей мясокомбината, что повлекло за собой необходимость приобретения сырья через посредников. Как результат, качество продукции на стабильно высоком уровне технологом обеспечено не было, поэтому его зарплата была уменьшена, а закончилась история и вовсе увольнением. Таким образом, по причине того, что не была учтена специфика местного рынка и не откорректирована соответствующим образом система мотивации сотрудников, на мясокомбинате в течение двух лет вакансия технолога была «слабым звеном».
Ошибка 6. Руководитель основывается лишь на собственных представлениях о системе мотивации, не учитывая мнение персонала.
Корректировку системы мотивации сотрудников нужно осуществлять в соответствии с происходящими кадровыми перестановками и общей атмосферой в коллективе. Чаще всего опрос мнения работников проводится с использованием анкетирования, неформальных бесед и пр. При этом, как правило, очевидные потребности персонала в расчет не берутся. Например, на одном предприятии при анализе эффективности системы мотивации было выявлено, что сотрудник, которому в качестве поощрения было предложено использование автомобиля с символикой компании, отказался от такого бонуса, т.к. не изъявил желания передвигаться на машине с наглядной агитацией. Данный инцидент произошел по той причине, что при разработке системы мотивации реальные нужды работников не были учтены.
Если в ближайшее время планируется слияние или поглощение компании (M&A), то нужно понимать, что предстоит заблаговременно сформировать и новую систему мотивации сотрудников. На переходном этапе необходимо уделять особое внимание специалистам организаций, участвующих в M&A. Как правило, на стадии слияния переменная часть оплаты труда либо минимальна, либо вообще отсутствует, что позволяет работникам получать стабильный доход. Рекомендуется избегать снижения уровня оплаты труда, а если миновать этого не удается, нужно грамотно обосновать данное изменение и ввести его в качестве временной меры, иначе возможно массовое увольнение сотрудников.
Например, фирма, работающая в сфере реализации автомобильных запчастей, присоединила к себе еще одну компанию. Новый руководитель снизил заработную плату для менеджеров, которые были основой компании, при этом предварительно никто не был поставлен в известность. Далее предсказуемый результат – массовое увольнение недовольных сотрудников.
Ошибка 7. Игнорирование очевидных нематериальных факторов.
Для работника очень важна не только сумма его заработной платы, но и такие нематериальные факторы, как название должности, его статус в компании, отношение руководителя. Например, фирма, реализующая косметику через торговых представителей, старалась переманить к себе на работу высококвалифицированного сотрудника конкурентной организации, который должен был подчиняться непосредственно генеральному директору. Но этот человек отказался от данного предложения по той причине, что название его должности звучало всего лишь как «торговый представитель».
Таким образом, имея представление о том, какие факторы могут демотивировать персонал, можно грамотно определить направление в разработке программы мотивации в современной организации. Выяснять отрицательные моменты в деятельности компании можно при помощи анкетирования при увольнении, а также создавая условия труда в соответствии с уникальными особенностями тех специалистов, которые работают в компании на ведущих должностях. Однако используются подобные приемы довольно редко.
Ошибка 8. Внедрение новой системы мотивации без объяснения причин.
Во многом эффективность вновь созданной системы мотивации труда будет зависеть от того, насколько положительно такие изменения будут восприняты коллективом, поэтому рекомендуется заблаговременно предупредить о будущих нововведениях всех сотрудников, а также объяснить причины происходящего. В целях исключения возникновения различных домыслов следует обеспечить прозрачность схемы оплаты труда и факторов, влияющих на размер заработной платы.
При этом оплата труда начальников отделов и их заместителей должна устанавливаться в индивидуальном порядке. Основной критерий – это понимание профессиональных параметров, определяющих постоянную часть зарплаты, и факторов, оказывающих влияние на ее переменную составляющую. Иногда менеджеры среднего звена также привлекаются к процессу подготовки системы мотивации. Происходит это в том случае, если специалист имеет длительный стаж и опыт работы в организации или в целях оценки соответствия мотивационной схемы потребностям персонала.
Ошибка 9. Отсутствие переходного периода от старой системы к новой.
В торговой фирме, работающей в одном из регионов России, в короткий период времени уволились практически все сотрудники. А произошло это после получения ими премиального вознаграждения. Ошибка руководства состояла в том, что был изменен план продаж в сторону увеличения, а схема оплаты труда была приведена в соответствие с вновь утвержденным планом с первого числа следующего месяца. Таким образом, объем продаж хоть и остался прежним, но премиальные выплаты существенно уменьшились.
В целях исключения конфликтов и увольнения сотрудников в массовом порядке в такой ситуации можно оставить соотношение оклада и премии, установленное ранее, а новые параметры использовать на протяжении переходного периода только при увеличении продаж.
Информация об экспертах
Елена Барняк, генеральный директор компании «Вален», Пермь. ООО «Вален». Сфера деятельности: грузоперевозки. Численность персонала: 23. Рост объема грузоперевозок: на 23 % (в 2012 году по сравнению с 2011).
Лариса Насонова , начальник отдела кадров компании «Корбина Телеком», Москва. Группа компаний «Корбина Телеком» – универсальный российский телекоммуникационный холдинг. Образован в конце 1995 года. В настоящее время в группу компаний входят операторы электросвязи – «Инвестэлектросвязь» и «Кортек». Численность сотрудников: более 2000. Руководство тщательно подходит к подбору персонала: в компании работают исключительно высококвалифицированные специалисты в области телекоммуникаций.
Константин Мельников , руководитель службы персонала компании «1С:ВДГБ», Москва. Компания «1С:ВДГБ» проводит автоматизацию предприятий на базе программы 1С:8.0. Направления деятельности: внедрение корпоративных информационных систем, бухгалтерский консалтинг, поддержка, сопровождение и развитие информационных систем. В штате 125 специалистов. В 2001 году компания получила сертификат соответствия системы менеджмента качества требованиям стандарта ISO 9001:2000.
Инна Самойлова , аналитик группы компаний «Градиент Альфа», Москва. Группа компаний «Градиент Альфа» образована в 1995 году для управления товарными и финансовыми потоками Международного фермерского проекта, учрежденного при участии Правительства РФ и Конгресса США (программа «Продовольствие ради прогресса»). Оказывает услуги в области финансового и управленческого аудита, занимается консалтингом.
Дмитрий Колокатов , генеральный директор ОАО «Агрика Продукты питания», Москва. ОАО «Агрика Продукты питания» объединяет ряд профильных предприятий, которые занимаются глубокой переработкой мяса, производством быстрозамороженных продуктов, комбикормов, белково-витаминных смесей и др. (ООО «Чебоксарский мясокомбинат», ООО «Чебоксарский комбинат хлебопродуктов», ЗАО «МПЗ «Амрос», ОАО «Мясокомбинат «Ржевский», ОАО «Чебоксарский бройлер», ООО «Росток-Шупашкар»), а также торговые компании (ООО «Агрика Продукт» и ООО «Агроимпорт»). Выручка за девять месяцев 2006 года составила 4,7 млрд. руб. (без НДС). В октябре 2006 года ОАО «Агрика Продукты питания» разместило по открытой подписке документарные процентные неконвертируемые облигации на предъявителя (сроком на три года, объем выпуска – 1 млрд руб.).
- Как разработать систему мотивации персонала
- Примеры систем мотивации персонала
- Почему система мотивации персонала может не сработать
При внедрении системы мотивации персонала генеральному директору не следует ограничиваться только позицией службы персонала – обязательно нужно учитывать потребности своих сотрудников. Благодаря лучшему пониманию своих работников эффективность системы мотивации персонала в организации окажется гораздо выше.
В небольшой компании такие меры вполне приемлемы и просты, однако значительно усложняются в практике крупных предприятий – предстоит значительный объем работ. В работе таких компаний рекомендуется объединять разные методики стимулирования. Им мы и уделим особое внимание, чтобы подробнее понять, как разработать систему мотивации для персонала.
Разработка системы мотивации персонала по шагам
Шаг №1. Подготовка. Генеральному директору нужно сообщить работникам о планах компании, рассмотреть конкретные мероприятия (в частности, во время общего собрания). Подобное совещание для всех сотрудников крупного предприятия оказывается довольно затруднительным, поэтому можно поручить директору по персоналу или PR-персоналу составить письмо от имени гендиректора – чтобы изложить положения предстоящих мероприятий в подробной и доступной форме.
Шаг №2. Изучение своего персонала. Отделу персонала необходимо провести отчет по категориям сотрудников. Данный документ позволит понимать общий портрет своего коллектива – понимая возрастные группы, образование, опыт, специализацию и др. В отчете нужно указать, какие отделы компании работают на поддержку ежедневной деятельности, какие – на результат.
Шаг №3. Анализ систем мотивации сотрудников из других компаний. Отдел кадров или маркетологи должны определить зарплаты и компенсационные пакеты в конкурирующих компаниях для своего персонала аналогичной группы. По данным анализа могут быть установлены стимулы, которые подойдут в работе вашей компании.
Шаг №4. Опрос сотрудников. На данном этапе предстоит проведение опроса сотрудников (можно основываться на анонимном анкетировании). Можно предложить расстановку приоритетов по разным видам стимулов. Для удобства возможна раздача разных анкет, в зависимости от отделов своей фирмы. Благодаря такой аналитике генеральный директор вместе с руководителем отдела кадров сможет определить подходящие стимулы для персонала.
Шаг №5. Информирование персонала. После опроса и перед внедрением своей системы мотивации нужно обязательно проинформировать сотрудников – рассказать о сроках введения новшеств, планируемых мерах. Поскольку у сотрудников в противном случае может возникать ощущение обмана.
Как мотивировать сотрудников, если вы платите им ниже рынка: 20 нестандартных идей
По данным исследования международного кадрового агентства Kelly Services, проведенного в 2018 году, каждая пятая компания в России не планирует повышать зарплаты своим сотрудникам. При таких условиях, чтобы сохранить персонал, компании активно ищут альтернативные, менее затратные способы поощрения и мотивации работников.
Редакция журнала «Генеральный директор» предлагает обзор 20 оригинальных идей по мотивации в условиях, когда вы не можете повысить зарплату сотрудникам.
Примеры систем мотивации персонала
Пример №1. Инна Самойлова , аналитик группы компаний «Градиент Альфа» (Москва). Нам предстояла переориентация деятельности в связи с ростом одной из компаний. Требовалось освоение новых программных продуктов, с изменением обязанностей работников. Для снижения сопротивления со стороны персонала, было принято решение о премиальных фондах, расширении соцпакета. Но вовсе не уделяли внимание информированию сотрудников о стратегии компании, её целях работы.
У сотрудников не было главного для успеха – доверия генерального директора, не ощущалась последовательность в распоряжениях руководителя. Интерпретированы действия руководителя были в качестве «взятки», возникла отрицательная направленность «системы мотивации», что привело к уходу нескольких ценных специалистов.
Пример №2. Алексей Дмитриев , директор по корпоративному развитию торговой сети Enter (Москва). Наша компания с января 2012 года ввела игровую программу «Олимпиада» для мотивации сотрудников. Предпринятые меры мотивации, включая и данную программу, позволили добиться вовлеченности работников на уровне 83%, превзойдя среднерыночные показатели на 10%. Совершенствование системы мотивации персонала позволило нашей компании удостоиться золотой награды в рамках международного конкурса IntranetInnovation Awards (см. Система мотивации персонала - ради достижения новых показателей ).
Система мотивации персонала – ради достижения новых показателей
Алексей Дмитриев, директор по корпоративному развитию торговой сети Enter, Москва
Бизнес для своей успешной деятельности нуждается не просто в профессиональных сотрудниках, а в настоящей команде единомышленников. Для этого и была сформирована программа мотивации – с предоставлением баллов сотрудникам, которые фиксируются во внутренней соцсети нашей организации. 30 победителей (порядка 1.2% персонала) каждый квартал получают в качестве награды поездку на 3-5 дней.
Учитывая разные задачи сотрудников, проблематично объективно сравнивать результаты их работы. Поэтому для подразделений выделяются квоты, с учетом их численности. Для каждого подразделения вводится индивидуальный набор критериев получения баллов. Рассмотрим некоторые «олимпийские дисциплины» в рамках данной программы.
«Золотая лихорадка». Участниками данной игры выступают лишь фронт-подразделения, отделы розницы, доставки, склад и контактный центр. Помимо предоставления баллов сотрудникам, им выделяются также денежные премии. Проводится соревнование среди одинаковых подразделений из различных регионов (магазины против магазинов, бригады на складе, доставка с доставкой и пр.). Список критериев в данном соревновании зависит от целей компании на текущий момент. В частности, добиться роста продаж ювелирных украшений. Чтобы сотрудники не забывали о мероприятии и информации для достижения победы, рассылаем напоминания по e-mail, публикуем данные на досках объявлений и корпоративном сайте. Отдел корпоративного развития каждый месяц публикует рейтинг по достижению отчетных целей. Отличившимся подразделениям предоставляется финансовая премия на 72 тысяч рублей. Сам отдел уже будет распределять деньги между сотрудниками – для каждого из них начисляются по 100 баллов (другим подразделениям предоставляются только баллы, без денег – в зависимости от места в составленном рейтинге). Сразу премия выплачивается лишь для сотрудников службы доставки – равными частями в течение квартала. Благодаря подобной долгосрочной системе удается удерживать сотрудников из отделов с высоким уровнем текучести.
«Имаго». Данная программа нацелена на сбор идей сотрудников, направленных на улучшение бизнес-процессов и развитие компании. Система раньше основывалась на саморегулировании – потенциально интересная идея выносится на голосование сотрудников. С учетом их голосов и составлялся рейтинг идей – выставляя оценки на корпоративном портале.
Но год назад подход бы изменен – сделали ставку не на идеи, которые просто желают предложить сотрудники, а на проекты, позволяющие улучшить эффективность компании. Мы ждем не просто интересные и полезные идеи, а уже готовые к реализации предложения. Их мы собираем в соответствующем разделе портала тремя способами:
- Сотрудники обеспечивают обратную связь в рамках бизнес-процессов (от операций на складе до подбора сотрудников), также публикуют свои отзывы и комментарии по проблемам, с которыми были выявлены ими в качестве клиентов нашей компании. За такую обратную связь эксперты (топ-менеджеры, главы соответствующего направления) выставляют сотрудникам баллы (количество баллов высчитывается по формуле: оценка полезности x 2).
- Сотрудники описывают свой опыт решения типичных проблем в работе компании. Они также будут получать соответствующие баллы за эту информацию – схема начисления аналогична, выставляется оценка 1-5, которая умножается на два. Если же другой работник данный опыт переймет, размещая фотоотчет об этом, тоже будет удостоен баллов.
- 1-2 раза в месяц в среднем руководители проводят конкурсы по решению актуальной проблемы. При информировании сотрудников нужно обязательно предупредить о дате приеме предложений (как правило, продолжительность конкурса составляет 2 недели). Можно ознакомиться с перечнем актуальных и недавно проведенных конкурсов на главной странице нашего раздела «Имаго» (на корпоративном сайте).
Мастерские. Данный проект у нас был введен еще до начала «Олимпиады». Однако начисленные здесь баллы входят в общий олимпийский зачет. Темы мастерских формулируются по запросам работников (с размещением пожеланий на корпоративном портале). В частности, сотрудники в прошлом году просили об организации мастер-класса по проведению сделок с арендой недвижимости. Организуются мастерские в нерабочее время в помещениях компании – для региональных отделений организуется интернет-трансляция. Проводящие и участвующие в таких мастерских также будут удостоены дополнительных баллов.
Признание. Ежемесячно руководители департаментов выбирают 1-2 сотрудников, которые проявили сверхрезультаты за прошедший период. Признание предполагает субъективную оценку. К примеру, для признания руководителя сотрудник решил по своей инициативе выполнить работу коллеги, который взял отпуск. Выбранным сотрудникам выдаем медали – допустим, «Номер один декабря в июне», «Лучший сотрудник июля» и пр. Вручаем медали в рамках торжественной церемонии в конференц-зале – под овации коллектива и знаменитую песню Queen «We are the champions». Помимо медали и признания, сотрудники получают также баллы для своего олимпийского зачета.
Благодарственное письмо семье. Направляем настоящее письмо по почте супругам либо родителям сотрудников, удостоившихся медали. Родителей такая награда просто впечатляет – рассказывают сами награжденные.
Пример №3. Владимир Каменецкий , генеральный директор и владелец группы компаний «СофтБаланс», (Санкт-Петербург). «Козырь» в системе мотивации персонала: работникам нужно предоставить свободу, а с остальным они справятся самостоятельно. Для эффективной мотивации сотрудников нужно предоставлять больше рабочей свободы, в том числе в вопросах выбора предпочтительных методов для решения своих задач, формирования удобного графика работы, определения состава своих проектных команд и др.
- Минимум предписаний сверху. Но при этом повышенного внимания заслуживает формирование целей и определение зон ответственности. Рассмотрим на примере офис-менеджеров, у которых зона ответственности представлена ресепшеном, конференц-залом и переговорными. В их задачи входит создание уютной и комфортной обстановки для гостей, чтобы они были в отличном настроении. Как добиться такого эффекта – решают уже сами офис-менеджеры, определяются с подходящим оформлением, украшениями, покупкой аксессуаров, в зависимости от мероприятия. На самом деле любое оформление вполне доступно финансово – со многими задачами вовсе можно справиться самостоятельно. Офис-менеджеры сами составляют и рабочие инструкции. Для данной должности характерен высокий уровень текучести кадров – обычно девушки спустя 6-18 месяцев переходят на работу в другие подразделения. Перед переводом им нужно обучить свою смену, составить соответствующие инструкции. Аналогична ситуация и с другими специалистами – на их усмотрение передано многое. В том числе определяют, как писать программный код, как обслуживать клиентов и пр. Компания просто рекомендует следовать рекомендациям более опытных сотрудников.
- Жесткими правилами должно быть неудобно пренебрегать. В нашей компании установлены жесткие правила, которые обусловлены нормами законодательства, здравого смысла либо регламентов поставщиков. Поэтому мы предпринимаем необходимые меры, чтобы нарушать подобные правила было крайне неудобно, невозможно или сразу заметно для руководства. Если говорить о примерах, то в сфере IT они будут достаточно сложными для понимания. Рассмотрим просто случай из жизни. Моя бабушка работала в типографии. Там для запуска мощного резака требовалось одновременное нажатие 2 кнопок. Однако из-за их расположения приходилось довольно широко разводить ноги. Благодаря этому принципу удалось исключить риск случайного попадания мастера под нож.
- Свободный график работы. Для работников, деятельность которых напрямую не связана с обслуживанием клиентов, предложен свободный график работы. В нашей компании количество таких сотрудников – свыше половины. Главное условие – чтобы поддерживались своевременность и качество выполнения работ. Хотя, несмотря на свободный график, большинство выбирает стандартный распорядок – гораздо интереснее работать вместе с коллегами, чтобы обсудить новость, спросить совет, совместно покушать.
- Самостоятельное принятие решений об использовании прибыли. Каждый отдел имеет фонд развития, который может инвестировать средства для посещения семинара, улучшения действующий IT-инфраструктуры, организации пикника и пр. Данный фонд обычно составляет треть чистой прибыли данного отдела в течение прежнего месяца (треть остается в общем фонде компании, треть предоставляется руководителю подразделения как премия). Хотя действуют определенные исключения. В распоряжении подразделений со стабильным доходом остается половина полученной чистой прибыли. Для перспективных, хотя пока нерентабельных подразделений – до 80% чистой прибыли. Новым отделам мы оставляем всю чистую прибыль для развития. При этом мы не вводим ограничения по срокам расходования данного фонда. При необходимости крупной покупки департамент может даже выйти в минус.
- Демонстрация лучших результатов. В своей работе различными способами культивируем и стремимся поддерживать стремление работников обеспечивать высочайшее качество выполняемых работ. В нашей работе крайне важно, чтобы по результатам каждого нового проекта сотрудник в своей квалификации выходил на новый уровень. Прежде всего, стремимся, чтобы про такие примеры работы узнавало большее количество сотрудников. После достижения каждого отличного результата предусмотрена рассылка, а в конце месяца выходит дайджест. Также обязательна публичная похвала со стороны непосредственных руководителей.
- Оценки коллег. В нашей компании все задания фиксируются в корпоративной информационной системы. Когда работник ставит галочку «Выполнено», автоматически отправляется уведомление заказчику – который должен поставить метку «Проверено». Также он сможет поставить оценку выполнения проекта по качеству, оперативности и эффективности – на выбор предлагаются веселый, нейтральный либо грустный смайлик. Может быть оставлен и подробный комментарий. Сотрудник получает такие отзывы по выполненным проектам – руководитель получает статистику. Учитывая субъективность такой оценки, на премию они влиять не будут, просто помогают работнику улучшать свой сервис.
- Благодарность коллег. Каждый сотрудник в специальном разделе информационной системы может поблагодарить своего коллегу, работающего в другом отделении. Руководителю второго сотрудника приходит соответствующее уведомление, поэтому может быть утверждена премия из денег фонда подразделения.
Если вы не знаете, какую систему мотивации выбрать для своей компании, записывайтесь на и узнаете ответы на все вопросы, касающиеся развития своих сотрудников.
Почему система мотивации персонала может не сработать
Первая причина – несоответствие зарплаты среднему уровню. На предприятии зарплата должна соответствовать средним показателям по региону либо отрасли по аналогичной должности. В ином случае высока вероятность текучки кадров и необходимости регулярно закрывать возникшие вакансии. Обязательно нужно помнить – формироваться схема оплаты труда должна специалистами компании, а не внешними консультантами. Такое условие является обязательным.
Чтобы оклад соответствовал ожиданиям сотрудников, HR-служба должна регулярно (не реже раза в год) организовывать мониторинг рынка труда. Компании обычно используют один из следующих методов:
- Покупка результатов готовых исследований. Но следует понимать – нельзя просто доверять полученным данным. Выполняться обзоры рынков могут по различным выборкам. В том числе, данные по зарплатам лишь в российских либо только иностранных компаниях, или компаниях, заплативших средства за участие в обзоре, либо по предприятиям определенной отрасли. Поэтому перед использованием данных результатов сотрудники HR-службы должны провести свой дополнительный анализ.
- Самостоятельное проведение мониторинга рынка труда. Довольно сложный вариант, поскольку в работе многих компаний используется серая зарплата. Мониторинг можно доверить HR-службе. В штате крупных либо средних компаний рекомендуем привлечение штата специалиста по льготам и компенсациям. В небольших компаниях сбор данных может производиться заместителем либо секретарем директора.
Вторая причина – премии не связаны с целями работы компании. В числе распространенных ошибок, которые могут нивелировать всю мотивацию персонала, отмечается премиальная схема, которая не привязана к результатам и задачам работы компании.
Прежде всего, при формировании премиальных схем, нужно определить цели для сотрудника – они должны быть связаны с целями предприятия. Могу рекомендовать следующую схему, как разработать систему мотивации персонала:
- Советом директоров определяются цели деятельности компании в течение определенного периода – в частности, на полугодие.
- Доведение целей до гендиректора, который передает эту информацию вице-президенту и так далее. Глобальная цель по мере дальнейшей передачи по иерархической лестнице должна разделяться на подцели по отделам и сотрудникам.
- Когда установлены подцели, нужно задать период их достижения. Также стоит сформировать методику и критерии оценивания достижения цели (качества работы).
Следовательно, премиальная схема будет действовать, если обозначены временные сроки и установлена четкая схема оценки результатов. Сотрудникам будет известно, за что им предоставляются бонусы, как они сами смогут влиять на достижение целей – обеспечивается довольно мощный стимул в работе.
Мнение практикаАнастасия Витковская , партнер и директор открытых программ бизнес-школы AMI, Санкт-Петербург
По сути, система мотивации в любой компании должна так или иначе соответствовать основным потребностям человека: начиная от потребностей в безопасности и заканчивая самоактуализациией. Если мы возьмем модель мотивации А.Маслоу и совместим её с тем, что делают компании, то увидим, как нижний уровень (безопасность, питание) удовлетворяется собственно выплатами заработной платы и обеспечением определенных условий труда. Далее компания старается удовлетворить потребность в дружбе через различные тимбилдинги, и потребность в самоактуализации решается через обучение и развитие персонала.
Когда Вы планируете построить систему мотивации в своей компании, помните, что необходимо учитывать три фактора: финансовый, нефинансовый и совокупный. Как консультанту и профессиональному управленцу, мне всегда обидно, если в голове собственника существует только первый. Стоит помнить, какие мощные рычаги воздействия у Генерального Директора и управленческой команды есть помимо заработной платы.
Фактор первый: финансовый. Если Вы не хотите, чтобы уходили Ваши сотрудники, то самое важное здесь – прозрачность и честность. Сотруднику должно быть понятно, почему он столько получает, что надо сделать, чтобы получать больше, за что ему выплачена премия и т.д. Хорошо, когда в компании есть описанная система грейдов. Иначе сталкиваешься с тем, что «старые» сотрудники, которые волокут на себе большую часть работы, получают меньше «новеньких», которых переманили из других компаний, и которым только предстоит освоиться и начать работать в полную силу через два-три месяца. Что, естественно, вызывает ревность и недовольство у «старичков».
К совокупному фактору относятся все социальные пакеты: обучение, страховка, оплата проезда, чай, кофе в общем пользовании. Некоторые компании включают сюда еще и питание для сотрудников. В одной небольшой фирме в период кризиса 2008-2009 года было сложно с заказами, но деньги у компании были, и чтобы сохранить штат эксклюзивных мастеров они платили им заработную плату и позволили появляться раз в неделю, что воспринималось как некий приятный, но должный элемент. Однако, когда в компании уже после кризиса отменили завтрак и обед, что было с самого начала основания компании, то это привело к бунту и, в конечном итоге, уходу сотрудников. Также к этому фактору относятся и корпоративные мероприятия. То есть когда компания тратит деньги на сотрудников, но они получают их не в виде заработной платы, то это относится с совокупному фактору мотивации.
Третьим же фактором мотивации является нефинансовая. На сегодняшний день, именно она часто определяет основное желание человека работать именно в этой компании. Это и цели, к которым компания идет, и их коммуникация, и ценности компании, и то, как они отражаются в поведении сотрудников, и то, как дается обратная связь людям. Другими словами нефинансовая мотивация – это управление корпоративной культурой компании.
Случай из жизни: отдел продаж большой компании, нужно повышение мотивации. В ходе исследования выясняется, что основной проблемой являются не деньги, а полное неумение руководителя давать сотрудником обратную связь, отмечать их работу, корректно доносить цели. Понадобился коучинг и с ним, и с группой, чтобы решить проблему.
В заключение хочу сказать, что найти к каждому человеку свой ключ – это одно из ключевых умений топ-менеджера.
Новый курс в «Школе Генерального Директора»
Говорит Генеральный Директор
Дмитрий Колокатов , генеральный директор ОАО «Агрика Продукты питания», Москва
Довольно часто в планы акционеров и Генеральных Директоров включаются завышенные финансовые данные – одна из самых распространенных ошибок. Руководители уверены, что сотрудники будут эффективнее работать в стремлении достичь указанных показателей. Но в итоге лишь возникает демотивация – сотрудникам становится понятна нереальность своих планов, поэтому нет резона тратить множество сил и времени для их выполнения.
Другая распространенная ошибка – в работе руководителей среднего и низшего звена, которые используют мотивацию на усмотрение руководителя. Сотрудник в таком случае не может объективно понимать, за что ему была предоставлена премия, и что нужно предпринять для её получения в будущем.
Также характерна проблема в виде пересекающихся поручений для подразделений либо отдельных менеджеров. Гендиректор полагает – частично совпадающие задачи позволят повысить здоровую конкуренцию. Но в действительности, возникает борьба менеджеров – либо стремятся выжить друг друга из компании, либо прекращают работать над проектом оба.
Третья причина – менеджеры не задействованы в создании схем мотивации. Пока менеджерам не станет понятным механизмом оценки результатов работы сотрудников, рассчитывать на эффективность премиальной мотивации не приходится. Поэтому службе персонала предстоит рассказать менеджерам о принципах оценивания труда сотрудников, какую пользу обеспечивает такая система мотивации персонала в организации. Разработка и внедрение оценочных и премиальных схем должны вестись службой персонала совместно с менеджерами – чтобы обе стороны понимали процесс и добивались эффективного результата.
Для успешного ведения бизнеса применяются различные формы и методы, для выполнения которых требуются соответствующие инструменты. Одной из более действенных является система мотивации персонала, она способствует эффективности управления всей компанией и влияет на производительность труда каждого сотрудника.
Смысл мотивации персонала
Суть рассматриваемой системы состоит в формировании у сотрудников требуемого поведения, побуждения их на увеличение производительности труда, заинтересованности в получении более высоких показателей.
Когда говорят о мотивации, её часто отождествляют со стимуляцией. Однако у этих двух понятий есть явные отличия.
- Стимул - это внешнее побуждение к действию одного человека на другого.
- Мотив - внутренний настрой на то или иное действие.
Сам процесс мотивации вызывает у человека сопоставление внешнего образа с образом потребности.
Мотивация персонала имеет главную цель - настрой деятельности на увеличение производительности труда, а значит, и рост прибыли компании.
Мотивированный сотрудник более качественно выполняет свою работу, что приносит высокий доход предприятию.
Мотивационная система направлена на решение сразу нескольких задач.
- Способствует развитию профессионализма и повышению квалификации сотрудников.
- Оптимизирует расходы на персонал.
- Повышает лояльность работников, не допускает высокой текучести кадров.
- Нацеливает сотрудников на активное участие в решении стратегических задач компании.
- Помогает достичь высокой производительности работы каждого сотрудника.
- Привлекает специалистов с отличным профессиональным уровнем и многолетним опытом.
Процесс создания коллектива профессионалов происходит на всем протяжении деятельности компании. Мотивация должна продолжаться постоянно, ведь со временем происходит спад заинтересованности сотрудников и это отражается на результатах их труда.
Существуют материальные и нематериальные основы этого процесса.
Схема материальной мотивации на предприятии
Нельзя утверждать, что именно материальная заинтересованность работников является главной движущейся силой. Однако она отличается универсальностью. Многие сотрудники даже готовы отказаться от нематериального поощрения ради получения дополнительного денежного дохода . Система поощрительной оплаты включает в себя несколько составляющих.
- Оплату труда в соответствии с достижениями сотрудников.
- Выплату премиальных: ежемесячные, квартальные, за многолетний труд, денежные призы за особые заслуги.
- Процент от перевыполненного плана выручки за проданный товар или оказания услуг, доплата за профессионализм по результатам аттестации.
- Бонусы. Желательно использовать не фиксированные суммы, а варьировать их в соответствии с уровнем вклада отдельного сотрудника в общее дело компании.
Предусматриваются также стимулирующие вознаграждения для управленческого состава коллектива (тантьема). Оно выплачивается за высокий вклад в улучшение главных финансовых показателей деятельности предприятия.
Существует командный бонус отдельному структурному подразделению за самое успешное выполнение или перевыполнение плана. Хотя в этом случае необходимо действовать очень корректно, чтобы не демотивировать другие отделы.
Какими бы эффективными ни были материальные виды поощрений, необходимо учитывать и другие особенности отношения к работе членов коллектива. Если делать ставку только на , это не всегда благотворно скажется на морально-психологическом состоянии коллектива.
Виды нематериального поощрения работника
Существуют общепринятые схемы нематериального стимулирования, но в каждой компании имеют место специфические черты, которые требуют корректировки стандартов.
Опытный руководитель знает, что человек воспринимает по-разному те или иные способы мотивации. Конечно, сложно разработать для каждого работника отдельную схему, особенно если коллектив довольно многочисленный. В таких случаях используется обобщённая модель, которая максимально отвечает потребностям сотрудников.
Подробнее обо всех нюансах и видах нематериального поощрения работников:
Нематериальное поощрение может выражаться в форме устной благодарности в присутствии коллектива. Но некоторые методы требуют от компании определённых затрат, хотя сотрудник не получает вознаграждения в виде денежных средств . Перечислим такие виды мотивации.
- Проведение корпоративных мероприятий.
- Поздравления сотрудников с юбилеями и другими знаменательными событиями личного характера.
- Выдача оплаченной компанией медицинской страховки.
- Помощь в виде оплаты лечения.
- Подарки от компании: туристические путёвки, транспортные средства.
- Обеспечение бесплатным жильём.
- Создание идеальных условий работы, установка новой компьютерной техники.
Формы нестандартной мотивации в организации
Приметой нашего времени является страсть ко всему новому и необычному. Можно заметить, насколько эффективно креативное мышление, оно является двигателем многих процессов жизнедеятельности. Чем более изобретательны руководитель и его команда, тем лучших результатов они могут добиться .
Говоря о нестандартных видах мотивации, для примера можно привести несколько удачных находок.
- Неожиданное вручение подарка лучшему сотруднику. Отправка по электронной почте .
- Отправление хорошего работника в отгул.
- Доверять отличившимся с лучшей стороны сотрудникам наиболее интересные и сложные проекты.
- Дать работникам возможность самостоятельного выбора проектов и методов решения поставленных задач.
- Поощрить за то, что сотрудник не болеет. Однако при этом необходимо применять соответствующие бонусы, например, предложить сделать прививки от гриппа за счёт компании.
Широко применяются также методы, способствующие сплочённости коллектива, созданию здоровой морально-психологической атмосферы. Очень эффективны презентации компании, на которых демонстрируются успехи, достигнутые благодаря усердию членов коллектива.
С учётом того, какие результаты могут дать различные виды мотивации, можно сделать вывод, что их необходимо использовать в комплексе. Утверждать, что один из видов имеет преимущество над другим - глубокое заблуждение. Главное, стараться применять их с учётом индивидуальных особенностей отдельных сотрудников, а усреднённый подход свести к минимуму.
Видео: как правильно мотивировать персонал компании
Возможные варианты стимулирования сотрудника
Модели мотивации имеют классификацию в соответствии с местом их использования.
- Американская - рассчитана на материальные поощрения и получения бонусов (абонементы в спортзал, подарки, лучшие условия работы, заграничные поездки, тренинги и т. д.).
- Западноевропейская - применяется только в случае высокой осознанности сотрудника. Бонусами могут выступать: продвижение по карьерной лестнице, робота в филиале другого города, профессиональные курсы, тренинги и т. д.
- Японская, направленная на создание духа коллективизма. Приоритет отдаётся преданности сотрудников своей компании.
Отдельным типом мотивации является балльная система. По выставленным баллам оценивается способность работника, выявляются его основные черты характера по отношению к работе: трудоспособность, усердие, аккуратность, точность.
Разработка балльной системы
За основу берётся источник для выплат поощрений, например, он составляет 100 тыс. руб.
Если сотрудник не выполнил план, ему выставляют 0 баллов, за добросовестное выполнение - 1 балл. Для всех сотрудников предельный балл 14, по отделу - 42 балла.
Например, после оценивания начальник отдела набрал 11 баллов, менеджер по продажам - 9, кадровик - 14.
Для начисления поощрения применяется простая формула.
Сумма денежного вознаграждения = фонд выплат/общая сумма баллов умножается на количество баллов отдельного сотрудника.
В случае применения балльной системы по итогам трудовой деятельности сотрудники получат следующие бонусы:
- начальник отдела - (100 000/42) х 11 = 26 190 руб.;
- менеджер по продажам - (100 000/42) х 9 = 21 428 руб.;
- кадровик - (100 000/42) х 14 = 33 333 руб.
Формирование и совершенствование системы мотивации
Чтобы создать эффективную мотивационную систему, следует знать основы её структуры и составляющие элементы.
- Определение главной цели и ключевых задач.
- Разработка политики компании на перспективу с уточнением сроков достижения цели.
- Основные стимулирующие и мотивирующие принципы.
- Функционал системы.
- Структура (материальное, нематериальное и нестандартное мотивирование).
- Технологические особенности.
Перед формированием системы внутри компании необходимо ознакомиться с положением мотивации сотрудников:
Этапы, которые должна пройти система мотивации, одинаковы для всех компаний.
- Необходимо определиться с главными показателями, которые способны отразить результаты работы сотрудника.
- Составление и утверждение тарифной сетки.
- Выбор инструментов, которые планируется применять в процессе мотивации.
- Система оценивания труда каждого работника.
- Соотношение результатов работы и поощрение.
Примерная схема пошаговой мотивации сотрудников приведена ниже.
Пошаговая инструкция для создания собственной системы мотивации
- Руководитель компании доводит до членов коллектива планы и задачи.
- Подробное изучение состава персонала: возраст, специализация, стаж, профессионализм. Планирование использования нематериальных способов поощрения.
- Анализ мотивации в аналогичных компаниях. Выбрать наиболее соответствующие варианты мотивации.
- Опрос через проведение анкетирования сотрудников на предмет соответствия тех или иных методов мотивации.
- Информирование сотрудников о введении системы мотивации.
Диагностика работоспособности модели
Система не существует сама по себе, её недостаточно только создать, она требует проведения анализа и определения того, насколько экономически эффективны полученные показатели.
Проведение дисперсионного анализа даёт возможность понять, насколько рассматриваемая система влияет на результаты работы сотрудников, действенна ли она в плане изменения их отношения к труду.
Как известно, компания несёт определённые затраты на проведение мотивации, поэтому очень важно контролировать, соблюдается ли экономическая целесообразность. Иными словами, сотрудник должен приносить компании больше доходов, чем потраченные на него расходы.
Конкретные примеры создания успешных мотивирующих систем
Разработка и внедрение новых мотивационных схем немыслима без изучения позитивного опыта, накопленного в этой области. Чтобы успешно проводить в жизнь придуманную вами систему, стоит внимательно изучить уже опробованные и хорошо зарекомендовавшие себя образцы мотивационных схем.
Примеры успешно работающих систем мотивации, принятых на вооружение в крупных российских компаниях, приведены ниже.
Привлечение сотрудников для оценки эффективности работы коллег
Филипп Росдейл, основавший компанию Second Life, предложил создать инструмент для сбора информации о мнении сотрудников друг о друге. В рамках этой программы каждый мог написать сообщение с высказыванием своего отношения, это может быть восхищение, признание, словесное поощрение или критика. Вся эта информация была публичной. Так, был практически создан объективный способ оценивания, что является составляющей системы мотивации.
Оптимизация системы мотивации
Одна из инвестиционных компаний переживала спад эффективности и лояльности сотрудников. Руководство приняло решение применить такие виды мотивации:
- повышение процента доплаты от перевыполнения плана;
- выдачу призов, проведение конкурсов на лучшего работника;
- поощрение за проявление инициативы по решению задач компании;
- проведение вместе с коллективом праздников с участием членов семей сотрудников.
В результате мониторинга результатов внедрения новой системы выяснилось, что текучесть кадров остановилась, возросла производительность труда.
Построение внятной мотивационной модели
Известная компания «Лукойл», имеющая солидный имидж, постоянно разрабатывает, пересматривает и совершенствует систему мотивации. Для сохранения и утверждения своего имиджа было принято применить всего 2 варианта мотивации.
- Материальные поощрения - повышение окладов, премии за перевыполнение плана, бонусные выплаты, премии каждый квартал и ежегодные, социальные выплаты.
- Нематериальные - проведение корпоративных мероприятий, на которых поощряются лучшие сотрудники.
Результат очевиден - эта компания не потеряла своей популярности и остаётся экономически стабильной.
Эффективность комплексного подхода
Компания по созданию игр по добыче криптовалюты поставила перед собой цель закрепить в коллективе специалистов высшей квалификации с редкой специализацией. Для этого они были привлечены к интересным проектам, которые отличались высокой сложностью. Однако по отношению к профессионалам было проявлено особое доверие со стороны руководства. Кроме того, за выполнение этой работы была обещана высокая оплата и предложен свободный график. Для них также были созданы комфортные условия работы. В результате все ценные сотрудники проявили заинтересованность и продолжили работу в данной компании.
Как разработать грамотную мотивационную систему
В строительной компании «Жилстрой» требовалась переориентация деятельности в связи с изменениями (увеличением) масштабов работы. Для этих целей использовали материальную мотивацию: расширение объёмов стимулирующих выплат, введение бонусов и поощрительных подарков. Нематериальные поощрения: информирование сотрудников о главных задачах и стратегии компании, проведение коллективных мероприятий, проявление доверия со стороны руководства. Благодаря этому компании удалось справиться с поставленной задачей.
Инструменты влияния не работают - возможные причины
Знать основную методику построения системы мотивации, её структуры, соблюдать последовательность действий, это ещё не все, чтобы заставить её работать.
Нередки случаи, когда система обречена на провал изначально. Такое положение могут вызвать следующие причины:
- при построении системы не учитывались интересы сотрудников. Руководство не использовало мнение членов коллектива;
- не проводился опрос работников, не принимались к сведению их предложения и потребности;
- Сотрудников не проинформировали о стратегии и перспективных планах компании.
Чтобы выстроенная мотивационная система возымела ожидаемый эффект, необходимо учитывать основные критерии, которые заключаются в постановке целей не только всей компании, но и для каждого работника. Механизм оценивания труда сотрудника должен быть предельно понятным. Расчёты системы должны отличаться простотой и прозрачностью.
Большинство руководителей рано или поздно задаются вопросами о мотивации персонала. Что вдохновляет людей побеждать на работе? Какие профессиональные и личные цели преследует каждый сотрудник? И насколько это важно для построения эффективной работы?
Опыт компаний показывает, что грамотный подход к системе мотивации с учетом потребностей персонала помогает повысить эффективность работы. В этом материале мы поговорим о различных методах мотивации персонала и поможем понять, как разработать наиболее эффективную систему мотивации.
Когда нужна система мотивации персонала в организации
Что мотивирует персонал качественно выполнять свою работу? К таким факторам относят: любовь к своей профессии; желание извлечь максимальный заработок; осознание важности своей работы для коллектива. Почему это важно?
Одна компания отметила у себя массовое увольнение сотрудников. Чтобы сократить «текучку» руководством было принято решение повысить зарплату. В результате, «текучка» стала ниже, но эффективность работы осталась прежней. Чтобы разобраться, в чем причина, было принято решение провести опрос среди сотрудников. Большинство ответов звучали так: «Я работаю ради денег», «Никто не замечает мой вклад в развитие компании», «Как бы я не выкладывался, это вряд ли кто-то оценит». Тогда после опроса стало ясно, что в магазине нет проблем с материальной мотивацией, а вот с нематериальной мотивацией все далеко неблагополучно.
Правильно разработанная система мотивации персонала помогает найти баланс между материальными и нематериальными стимулами. Благодаря такой системе сотрудники будут не только довольны своим заработком, но и начнут чувствовать себя нужными и ценными для компании кадрами.
Мотивация и стимулирование персонала должны разрабатываться индивидуально для каждой компании с учетом ее сферы деятельности, стратегических целей и корпоративной культуры. Более того, способы мотивации персонала индивидуальны для каждого. Чтобы выбрать оптимальный, нужно учитывать тип личности работника, его темперамент, особенности характера и стремления.
Индивидуальный подход к сотрудникам поможет найти сервис для автоматизации работы магазина Бизнес.Ру. Введите персональный распорядок дня для каждого сотрудника и увеличьте их лояльность к компании. Но при этом вы всегда сможете проверить список дел своих подчинённых и, при необходимости, скорректировать его.
Как только вы замечаете в работе коллектива какие-то проблемы, ваша задача - найти первостепенную причину. Рассмотрим на реальных примерах, как это происходило в других компаниях.
Реальные примеры систем мотивации персонала
Рассмотрим, какие меры были предприняты, чтобы стала выше мотивация персонала. Примеры взяты из реальной жизни различных зарубежных и российских компаний.
Пример №1. Повышение эффективности и лояльности персонала
Инвестиционной компании «СКМ Групп» было необходимо повысить эффективность и лояльность к компании среди персонала.
В результате для достижения цели было решено использовать следующие виды мотивации:
- Повышение заработной платы по результатам работы;
- Призы за участие в конкурсах молодых специалистов;
- Скидки на покупку жилья в домах, построенных компанией;
- Оплата путевок;
- Регулярное проведение корпоративов;
- Спортивные мероприятия и соревнования.
Использование новой системы мотивации персонала решило проблему «текучки» и повысило эффективность работы персонала.
Как мотивировать персонал. Видео
Пример №2. Создание имиджа солидного работодателя
Компания ОАО «Лукойл» поставила перед собой цель заработать имидж солидного работодателя. Для этого было принято решение пересмотреть методы мотивации персонала в организации и разработать комплексную, прозрачную систему управления.
Для достижения цели были выбраны следующие методы:
1. Материальная мотивация персонала:
- Повышение заработной платы и премия за перевыполнение плана;
- Квартальные и годовые премиальные выплаты;
- Дополнительные льготы;
- Корпоративные программы социальной защиты.
2. Нематериальная мотивация персонала:
- Проведение корпоративных мероприятий;
- Праздники.
Пример №3. Удержание персонала
Компании-разработчику компьютерных игр Nival Interactive было необходимо удержать у себя редких специалистов: программистов и игровых дизайнеров. Система мотивации персонала в организации - пример современного и творческого подхода.
Какая система была предложена компанией:
- Участие в интересных проектах;
- Возможность обучаться у известных отечественных и зарубежных специалистов;
- Более высокий уровень заработной платы, чем у других специалистов отрасли;
- Удобный, свободный график;
- Комфортные условия в офисе с уголками отдыха;
- Бесплатное питание на работе;
- Корпоративные праздники и мероприятия.
Отличительная особенность в том, что работники сами выбирают методы стимулирования, и постоянно вносят дополнения в систему. Благодаря этим методам, сегодня у компании не только полный штат высококлассного персонала, но и множество претендентов на их места.
Пошаговая инструкция по разработке системы мотивации персонала
Шаг №1. Сообщаем о планах повысить мотивацию персонала
Сначала нужно подготовить почву и сообщить о намерении повысить мотивацию сотрудников к работе. На этом этапе важно подробно рассмотреть различные варианты на общем собрании. Конечно, на крупном предприятии подобное совещание провести затруднительно. Чтобы решить эту проблему, можно написать письмо от имени генерального директора, где будут подробно изложены меры.
Шаг №2. Изучаем персонал
Изучите свой персонал, составьте портрет коллектива. Вам нужно понять, каким опытом обладают ваши сотрудники, какого они возраста, какова специализация, образование, кто работает на результат, а кто просто выполняет текущую работу.
Чтобы понять, как мотивировать персонал, нужно изучить их потребности. Это можно сделать на момент приема специалиста на работу. Кандидат должен заполнить анкету, где он оценивает важность вопроса по шкале от 1 до 10.
В анкете должны быть следующие блоки вопросов:
- Условия труда (рабочее место, зарплата, известность компании, стабильность, возможные привилегии);
- Возможность реализации (карьерный рост, лидерство, должность);
- Межличностные отношения между сотрудниками компании.
Анкетирование нужно проводить и среди работающих сотрудников. Для этого требуется анкета с расширенным списком вопросов. Вопросы должны затрагивать не только потребности персонала, но и то, удовлетворяет ли их компания.
В анкете оставьте поля для личных пожеланий. Считается, что ответы в анкете будут более честными, если проводить анкетирование анонимно.
Шаг №3. Анализируем систему мотивации других компаний
Желательно изучить управление мотивацией персонала в других компаниях. Определите уровень зарплаты, премии, компенсационные пакеты. Рассмотрите все виды мотивации персонала, найдите, что наиболее часто используют ваши конкуренты.
По данным анализа вы сможете по аналогии продумать систему мотивации и установить наиболее подходящие методы для вашей сферы деятельности.
Шаг №4. Проводит опрос персонала
Важно проанализировать мнение персонала. Проведите опросы или раздайте анонимные анкеты. Желательно учитывать специфику каждого отдела и составить для них разные виды анкет. Такой анализ поможет выбрать наиболее подходящий стимул для персонала.
Шаг №5. Внедряем систему мотивации
Перед тем как внедрить систему мотивации, расскажите своему персоналу о запланированных новшествах. Расскажите им о сроках введения новой системы, что изменится в работе компании, как это скажется на рабочем дне персонала и какую выгоду новая система принесет сотрудникам.
Важно донести до персонала цели, чтобы их не преследовало чувство недосказанности.
Распространенные ошибки при разработке системы мотивации персонала
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности должно быть комплексным. Важно не упускать из внимания ни одну деталь и совместно применять материальные и нематериальные методы стимулирования.
Рассмотрим на примерах, какие распространенные ошибки при разработке системы мотивации допускают управленцы.
Ошибка №1. Низкая заработная плата снижает мотивацию персонала
Одна компания после долгих исследований и анализа внедрила систему мотивации персонала. В качестве стимулов вешались фотографии лучших специалистов и грамоты на стене, всех сотрудников регулярно поздравляли с праздниками, успешных работников хвалили на общих собраниях.
Но, не смотря на введенные меры, в компании так и осталась высокая «текучка» кадров и низкая эффективность работы. После проведенного опроса, выяснилось, что персонал просто не устраивал уровень заработка, и управленцам нужно было поработать, прежде всего, именно над этим.
Чтобы такого не повторилось у вас,следите за соответствием зарплат среднему показателю заработка на аналогичной должности по региону либо по отрасли. Если заработок неоправданно низкий, «текучка» кадров становится очень высокой.
Вы должны быть прозрачными и честными. Сотрудник должен четко понимать, почему он получает именно столько и что ему нужно предпринять, чтобы его заработок стал выше.
C программой для автоматизации работы магазина Бизнес.Ру Вы легко сможете ставить планы своим подчиненным и отслеживать процент их выполнения. Система мотивации станет прозрачной и продавец сможет сам понять сколько и за что он заработал.
Ошибка №2. Отсутствие связи между целями и премиями также сказывается на мотивации персонала
Часто отсутствие прямой связи между премией и результатом работы играет не на руку работодателю. Тогда сотрудники не понимают, за что получают премиальные и не замотивированы на достижение высоких показателей.
Чтобы вести такую схему нужно поставить цели и период их достижения. Важно, четко обрисовать критерии оценки качества работы. Тогда сотрудники будут понимать к чему им стремится и за что именно им полагается вознаграждение.
Многие руководители ошибочно полагают, что если ставить завышенные цели, сотрудники начнут эффективнее работать и стремиться достичь поставленных целей.
В реальности, это чаще приводить к демотивации, так как персонал осознает нереальность целей и перестает прилагать усилия для их достижения.
Важно! Прежде чем поставить цель, оценивайте, реально ли ее достичь.
Ошибка №3. руководителям не понятно, как мотивировать персонал
Чаще всего руководители сами не имеют представления, как мотивировать персонал. Управленцы должны понимать, как оценивать труд сотрудников, что нужно, чтобы подбодрить уставшего специалиста. Какая мотивация интересна тому или иному сотруднику.
Разработка системы мотивации персонала должна проходить совместно с руководителями отделом, чтобы им также были понятны цели ее внедрения и механизм работы со специалистами своего отдела.
Раньше покрасоваться на доске почета было пределом мечтаний каждого советского труженика. Красивое фото, с которого гордо улыбался герой, перевыполнивший план – подобная перспектива была равносильна современному попаданию на обложку журнала Forbs. Таким образом давали понять, что человек работал не просто так, его труды отметили, похвалили и готовы чествовать героя передовицы до тех пор, пока его результат не свергнет новый заводской Геракл. «Черные» доски тоже были – картины позора, стенгазеты, куда в воспитательных целях вешали дебоширов, прогульщиков, пьяниц, и конечно, запечатлеть старались их на этих фотокарточках в самом непотребном виде.
Сегодня, почему-то, самым популярным способом нематериальной мотивации стала навязчивая корпоративная культура. Коллег собирают на тренинги, заставляют праздновать вместе памятные даты и организовывают массовые культпоходы. Все это хорошо, но когда в самой организации царит вечно гнетущая атмосфера, редкие корпоративы, пусть даже с развеселыми песнями приглашенной любимой (боссом) группой, не спасут. А ведь за настроением и мотивацией сотрудников нужен глаз да глаз!
Несмотря на то, что сегодня самой лучшей мотивацией работников традиционно является щедрая премия и корпоративная культура, руководители, не обделенные фантазией , умудряются придумывать новые бюджетные способы мотивации сотрудников. Ведь не всегда счастье скрывается на дне конверта с деньгами, многие обладатели высокооплачиваемых профессий страдают, например, из-за того, что их где-то недооценили, не поняли, не поручили интересное задание. Да, даже под маской карьериста может скрываться тонкая душевная организация, которая просто жаждет похвалы, внимания или внеочередного отпуска.
Окунувшись в мир «высоких» руководителей, можно найти множество интересных примеров поиска новых средств того, как сделать своих сотрудников счастливыми. Например, мысли отца современной мультипликации Уолта Диснея (Walt Disney) были заняты не только красочными мультяшками. Его фантазии хватало еще и на то, чтобы придумывать новые способы мотивации сотрудников своей компании. Он отлично понимал нужды и потребности работников и прекрасно знал, что люди, независимо от условий оплаты труда, всегда с удовольствием бегут с той работы, на которой работать не престижно. Поэтому он собственноручно превращал непрестижные рабочие места в престижные. Так, малопопулярные среди работников прачечные в отелях парков развлечений при Диснее были переименованы в текстильные службы, что приравнивало их по важности со службой маркетинга или клиентской службой. При этом попасть на работу в текстильную службу было гораздо проще.
Филипп Росдэйл (Philip Rosedale) , основатель самого известной трехмерной социальной сети Second Life, придумал внедрить в компании внутреннюю программную платформу – своеобразный агрегат по сбору отзывов сотрудников о своих коллегах. В этой программе каждый мог отправить друг другу заметки признательности и поощрения. Все сообщения размещаются в публичном доступе, поэтому такая система сбора информации о работе сотрудников стала хорошим инструментом для руководства в системе оценки труда.
А вот маркетинговая компания Hime & Co , в свою очередь, с удовольствием поддерживает душевные порывы своих сотрудников. Например, руководство свободно разрешает работникам гулять половину рабочего дня, но только если на это есть уважительная причина. К числу таких, кстати, относится посещение сезонных распродаж . Конечно, закупиться стильными обновками к новому модному сезону – святое дело, можно и на работу не пойти. А если вас, вдруг бросит партнер (муж, бойфренд – неважно), то вам предоставят отгул на весь день, чтобы полечить душевную рану: вдоволь поплакать и прийти в себя.
Пожалуй, в каждой крупной компании найдутся особенные идеи того, как сделать сотрудников счастливыми.
Вот 10 идей для мотивации сотрудников, которые можно попробовать внедрить в своей компании:
1. Публично поощрять заслуги отличившегося сотрудника.
2. Неожиданные подарки, приятные презенты для сотрудников, просто в честь дня хорошего настроения.
3. Не можете позволить выплатить премию – найдите более бюджетный способ поощрения заслуг. Например, предоставьте сотруднику внеплановый выходной день.
4. Можете установить время от времени ценным сотрудникам свободный график работы.
5. Вместо денежной премии позвольте сотрудникам выбрать приз самостоятельно : скажем, ужин в ресторане , абонемент в фитнес-клуб, какой-либо подарочный сертификат.
6. Организуйте корпоративный спортивный выезд. Это не просто отдых, а стремление к спортивным победам и достижениям. Сегодня особенно в моде корпоративный картинг, яхтинг и футбол. Можно провести соревнования по танцам .
7. Премии тем, кто следит за своим здоровьем. Например, многие западные компании выплачивают сотрудникам ежегодные премии за то, что те не болели в течение года и регулярно посещали врачей.
8. Некоторые компании не только поощряют лучших, но и шутливо наказывают худших. Например, вводят в компании титул «Черепаха forever» или премию «Получи скунса».
9. Забота о семье работника. Это могут быть путевки для детей в оздоровительный летний лагерь, льготное медицинское страхование для семьи сотрудника. Билеты на концерты, спектакли...
10. Мотивация развлечением. Посмотрите на офисы всемирно известных корпораций, все они оборудованы не просто стильно, но так, чтобы сотрудникам было максимально комфортно работать и отдыхать, чтобы им хотелось приходить на работу и не хотелось уходить. В таких офисах обязательно предусмотрены игровые зоны, комнаты отдыха и развлечений. 8 рабочих часов были бы не такими эффективными, если бы сотрудники не могли вовремя расслабиться, снять напряжение и просто сменить обстановку на более приятную и неформальную.
Да, конечно, соперничать с ее Величеством зарплатой в мощности мотивации вряд ли смогут всякие нематериальные награды и поощрения. Но руководителю всегда следует помнить, что люди приходят на работу обычно ради денег и карьеры, а уходят от рутины и плохого руководства. Поэтому создание адекватной системы нематериальной мотивации – это вещь важная, даже базовая для создания эффективной корпоративной Команды Мечты (Dream Team).
А если вы сами хотите порадовать начальника, смотрите инструкцию по упаковке подарка для шефа в нашем видео: