Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры. Стратегические хозяйственные зоны
В последние годы во многих крупных организациях функции стратегического планирования передаются в подразделения, то есть происходит децентрализация внутрифирменного планирования. Этот процесс осуществляется следующим образом.
Весь круг деятельности организации делится на основные сегменты – происходит “стратегическая сегментация” (термин предложен известной фирмой, специализирующейся на анализе и разработке стратегий, – “Бостонской консультационной группой” – БКГ).
Происходит перераспределение стратегических полномочий в пользу руководителей сегментов. Высшая администрация остаётся ответственной за общее направление развития организации: размещение и структура капиталовложений, общий объем производства и прибыли. Кроме того, центральное руководство определяет ресурсные (в основном – финансовые) ограничения в деятельности низших уровней. Осуществляется децентрализация плановой службы – численность центрального отдела сокращается, создаются плановые отделы на местах.
Формируется стратегический центр хозяйствования (СЦХ) на уровне отдельного подразделения. Он занимается разработкой и реализацией собственных стратегических планов. Примерами компаний, создавших СХЦ, являются известная американская фирма “Дженерал Электрик”, английская фирма “Импириэл Кемикл Индастриз” и некоторые другие.
Достоинства СХЦ:
СХЦ позволяет наиболее точно учесть условия хозяйствования на уровне отдельных крупных подразделений, создает возможности для более гибкого приспособления подразделений к потребителям, к внешней среде в целом;
В рамках СХЦ сокращается время прохождения основной информации, ускоряется принятие решений;
Существование СХЦ делает возможным более широкое участие работников в планировании своей деятельности.
Недостатки СХЦ:
Информационная перегруженность высшего руководства компании резко возрастает, так как информация теперь формируется одновременно в нескольких местах;
Возникает угроза, что сама стратегия и тактика действий организации окажутся погребенными под лавинами плановой деятельности в СХЦ и центральных службах компании (переизбыток планирования);
Появляется опасность размывания общефирменных целей и замены их множеством несогласованных целей подразделений.
Функции и структура плановой команды
Служба планирования принимает участие в разработке стратегии фирмы, пояснении её основных целей. Однако осуществляют эту функцию плановики, выступая в роли советников, консультантов.
Плановики, наряду с другими специалистами, осуществляют анализ и проводят оценку внешней и внутренней среды фирмы. Часто они владеют наиболее ценной информацией о фирме.
Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прогнозов о возможном будущем фирмы, занимаются подготовкой прогнозной части окончательного плана.
Плановая служба помогает высшему менеджменту в организации и проведении учёбы, необходимой для того, чтобы все участники планирования были готовы к внедрению эффективных нововведений в данном процессе. Плановики должны стремиться создать дух творческого отношения работников к планированию своего будущего, научить людей взаимодействовать при этом друг с другом.
Стратегическое планирование
Понятие и модель стратегического планирования
При перспективном планировании деятельности фирмы в зависимости от используемых методов и целей планирования различают долгосрочное и стратегическое планирование (рисунок 2.5).
Рисунок 2.5 – Виды планирования и их взаимосвязь
Долгосрочное планирование
Долгосрочное планирование заключается, прежде всего, в разработке для каждого из основных подразделений фирмы программ, тактических планов и бюджетов (годовых планов), планов роста прибыли (рисунок 2.6).
Рисунок 2.6 – Схема долгосрочного планирования
В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста.
Руководство предприятия обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно, естественно, договаривается с подчиненными ему управляющими о более высоких показателях, включаемых в долгосрочные перспективные планы производственной деятельности.
Типичный результат – постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги. На предприятиях, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция, но выглядят они как типичные “зубцы пилы” (А). На тех предприятиях, которые управляются хуже, реальные итоги тоже выглядят, как “зубцы пилы”, только они ниже намеченных целей (Б).
Стратегическое планирование
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, принимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятию достичь своих целей (рисунок 2.7). В процессе стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение.
Рисунок 2.7 – Модель стратегического планирования
В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и не считается, что будущее можно изучить методами экстраполяции.
Поэтому при стратегическом планировании применяют метод анализа разрывов между целями и достигаемыми результатами . В процессе выработки стратегических решений ведут работу по следующим этапам:
Анализ перспектив предприятия. Выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных “чрезвычайных” ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.
Анализ позиций в конкурентной борьбе. Определение того, насколько можно поднять результаты работы предприятия, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности и сегментах рынка, которыми оно (предприятие) занимается.
Выбор стратегии. Сравнение перспектив предприятия в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.
Анализ путей диверсификации. Оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности (товарного ассортимента) и определение новых видов, к которым предприятию следует перейти.
Постановка задач. Выделяют две группы задач: краткосрочные и стратегические. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности (доходности). Стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности (доходности).
Управление путем выбора стратегических позиций
Поскольку привязка новых стратегий предприятия к накопленному потенциалу ограничивает возможности стратегических действий, не позволяет ему во многих случаях применить накопленный опыт, концепцию стратегического планирования целесообразно ориентировать на выбор стратегических позиций.
На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения «в какой отрасли работает фирма». Имелось в виду общепринятое представление о границах, обособлявших фирму и обозначавших внешние пределы для роста и диверсификации, на которые она могла претендовать. Например, Т. Левитт, который в 60‑х годах порицал железнодорожные и нефтяные компании за то, что они не смогли определить содержание своей предпринимательской деятельности, предложил им объявить свою отраслевую принадлежность - первым к транспорту, вторым к энергетике.
В глазах тех, кто занимался разработкой стратегии на раннем этапе, определение «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон фирмы было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.
К началу 60‑х годов большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60‑х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными - от бума до упадка. Это расхождение возникло из‑за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условиях, конкуренции, темпах обновления технологий.
Становилось всё очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет фирме решить все свои стратегические проблемы или использовать все возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере её традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания всё чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не «определение отрасли, в которой работает фирма», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается.
Это потребовало от управляющих радикально изменить угол зрения. К середине века пришлось научиться видеть перспективы фирмы как бы «изнутри», воспринимая её будущее глазами различных организационных подразделений и с точки зрения традиционных групп товаров, выпускаемых фирмой. Перспективы обычно определялись путём экстраполяции результатов деятельности подразделений фирмы. Однако к началу 70‑х годов каждое подразделение обычно обслуживало целую группу рынков с самыми различными перспективами и, в то же время, несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надёжность и, что важнее всего, не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всём их многообразии. Поэтому пришлось научиться «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.
Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ)-отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их сследовании вне связей со структурой фирмы или её текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому. Достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии на следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.
Оценка перспективы с точки зрения внешней среды была впервые предпринята в Министерстве обороны США Р.
Макнамарой и Дж. Хитчем, которые разработали принцип раздельных боевых задач - военный эквивалент концепции стратегических зон хозяйствования.В предпринимательском мире застрельщиком стала американская фирма «Дженерал Электрик», предложившая в дополнение к этой концепции идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ)-внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.
Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегического хозяйственного центра показано на рис. 2.2.1. Верхняя часть рисунка показывает, что СЗХ характеризуется как определённым видом спроса (потребностей), так и определённой технологией. Например, до 1950 г. потребность в усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась посредством технологии электровакуумных ламп. Изобретённый в 1948 г. транзистор стал основой конкуренции в технологии полупроводников.
Потребность в усилении слабых сигналов вместе с полупроводниковой техникой составляет одну СЗХ, перспективы которой после 1950 г. стали угасать. Та же самая потребность плюс транзисторная технология - другая зона, чрезвычайно перспективная в то время.
Как показывает этот пример, едва на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для фирмы делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую, из‑за которой определённая часть продукции, выпускаемой фирмой, оказывается устаревшей. Есть очень много примеров того, как фирмы, не использующие выгоды разработки СЗХ, сохраняют свою прежнюю продукцию даже после того, как она уже устарела.
Рис. 2.2.1. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры
Как показывает нижняя часть рис. 2.2.1, после выбора СЗХ фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.
Когда фирма впервые обращается к этой концепции, она должна решить для себя важный вопрос о характере отношений между подразделениями - стратегическими и коммерческими.
Например, Макнамара, начав разрабатывать эту концепцию, обнаружил, что главные виды тактических сил - армия, флот, авиация и морская пехота - мешают и зачастую противоречат друг другу в решении раздельных боевых задач стратегического сдерживания, воздушной обороны Соединённых Штатов, ограниченных военных действий и т д. Решение Макнамары состояло в создании новых подразделений, которые занимаются стратегическим планированием соответствующих раздельных задач. Разработанные ими стратегические решения передаются «через дорогу» - соответствующим департаментам для реализации. Таким образом, по замыслу Макнамары, стратегические подразделения отвечали только за разработку планируемой стратегии, а департаменты - за её реализацию. Это разделение вызвало разнобой и потерю координации, в частности, из‑за того, что некоторые департаменты зачастую выполняли обязанности стратегических подразделений. Так, например, ответственными за разработку отдельных функций стратегического сдерживания оказались одновременно и военно‑морской флот, и военная авиация.Чтобы избежать такой двойной стратегической ответственности, фирма «Дженерал Электрик» нашла другой вариант решения. Она проделала нелёгкую работу - распределила свои отделения текущей коммерческой деятельности (группы заводов, КБ, сбытовые конторы и т. д. - Прим. науч. ред.) между СХЦ с тем, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.
Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии «через дорогу» и возложил на СХЦ ответственность и за прибыли, и за убытки. Тем не менее, как обнаружила «Дженерал Электрик» и другие компании, сложившаяся организационная структура не в полной мере соответствует вновь созданным СХЦ, в силу чего не представляется возможным разделить ответственность чётко и однозначно.
Третий вариант решения состоит в реорганизации фирмы на базе СХЦ с тем, чтобы каждому из них соответствовало одно подразделение текущей коммерческой деятельности. Этот вариант, на первый взгляд такой простой, имеет свои трудности, так как главный критерий образования СХЦ внутри организации - эффективность развития по данному стратегическому направлению - является только одним из определяющих параметров организационной структуры в целом. Есть и другие: эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Реорганизация на базе СХЦ, максимизируя эффективность стратегического поведения, может в то же время снизить показатели рентабельности фирмы или просто оказаться невыполнимой задачей в силу каких‑либо причин, связанных с технологией (в гл. 4.3. мы рассмотрим проблему согласования стратегических разработок с текущей деятельностью в рамках организационной структуры).
Из вышеизложенного видно, что проблема распределения ответственности между СХЦ фирмы отнюдь не проста и её решение может быть каждый раз иным. Тем не менее, уже достаточно хорошо известно из опыта, что концепция СЗХ и СХЦ - это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем её окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.
3. СОДЕРЖАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
3.3. Схемы планирования в экономической организации
3.3.3. Стратегические хозяйственные центры
В последние годы во многих крупных организациях функции стратегического планирования передаются в подразделения, то есть происходит децентрализация внутрифирменного планирования. Этот процесс осуществляется следующим образом.
1) Весь круг деятельности организации делится на основные сегменты – происходит "стратегическая сегментация" (термин предложен известной фирмой, специализирующейся на анализе и разработке стратегий, – "Бостонской консультационной группой" – БКГ).
2) Происходит перераспределение стратегических полномочий в пользу руководителей сегментов.
Высшая администрация остается ответственной за общее направление развития организации: размещение и структура капиталовложений, общий объем производства и прибыли. Кроме того, центральное руководство определяет ресурсные (в основном – финансовые) ограничения в деятельности низших уровней.
Осуществляется децентрализация плановой службы – численность центрального отдела сокращается, создаются плановые отделы на местах.
3) Формируется стратегический хозяйственный центр (СХЦ) на уровне отдельного подразделения. Он занимается разработкой и реализацией собственных стратегических планов. Примерами компаний, создавших СХЦ, являются известная американская фирма "Дженерал Электрик", английская фирма "Импириэл Кемикл Индастриз" и некоторые другие.
Достоинства СХЦ:
СХЦ позволяет наиболее точно учесть условия хозяйствования на уровне отдельных крупных подразделений, создает возможности для более гибкого приспособления подразделении к потребителям, к внешней среде в целом;
В рамках СХЦ сокращается время прохождения основной информации, ускоряется принятие решений;
Существование СХЦ делает возможным более широкое участие работников в планировании своей деятельности.
Недостатки СХЦ:
Информационная перегруженность высшего руководства компании резко возрастает, так как информация теперь формируется одновременно в нескольких местах;
Возникает угроза, что сама стратегия и тактика действий организации окажутся погребенными под лавинами плановой деятельности в СХЦ и центральных службах компании (переизбыток планирования);
Организационные структуры планирования
В процессе планирования принимают участие:
Во-первых, высшее руководство организации;
Во-вторых, команда плановиков;
В-третьих, руководители и специалисты подразделений.
Идеальной, как уже указывалось, является такая ситуация, когда все работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов.
Как распределяются обязанности между участниками плановой деятельности?
Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяет его основные фазы и последовательность планирования.
Высший менеджмент должен сделать процесс планирования доступным и понятным для каждого сотрудника организации, он должен уметь максимально вовлекать в него своих работников.
Другая функция высшего руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство фирмы определяет общие цели ее развития и основные способы их достижения. Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических способностей и масштабного мышления.
Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязанности специалистов входят также анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов. Руководители подразделений и штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для организации.
Функции команды плановиков будут рассмотрены отдельно в одном из следующих параграфов.
В последние годы во многих крупных организациях функции
стратегического планирования передаются в подразделения, то есть происходит децентрализация внутрифирменного планирования.
Этот процесс осуществляется следующим образом.
1. Весь круг деятельности организации делится на основные сегменты - происходит "стратегическая сегментация" (термин предложен известной фирмой, специализирующейся на анализе и разработке стратегий, - "Бостонской консультационной группой" - БКГ).
2. Происходит перераспределение стратегических полномочий в пользу руководителей сегментов.
Высшая администрация остается ответственной за общее направление развития организации: размещение и структура капиталовложений, общий объем производства и прибыли. Кроме того, центральное руководство определяет ресурсные (в основном - финансовые) ограничения в деятельности низших уровней.
Осуществляется децентрализация плановой службы - численность центрального отдела сокращается, создаются плановые отделы на местах.
3. Формируется стратегический хозяйственный центр (СХЦ) на уровне отдельного подразделения. Он занимается разработкой и реализацией собственных стратегических планов. Примерами компаний, создавших СХЦ, являются известная американская фирма "Дженерал Электрик", английская фирма "Импириэл Кемикл Индастриз" и некоторые другие.
Достоинства СХЦ:
=> СХЦ позволяет наиболее точно учесть условия хозяйствования на уровне отдельных крупных подразделений, создает возможности для более гибкого приспособления подразделений к потребителям, к внешней среде в целом;
=> в рамках СХЦ сокращается время прохождения основной информации, ускоряется принятие решений;
=> существование СХЦ делает возможным более широкое участие работников в планировании своей деятельности.
Недостатки СХЦ:
=> информационная перегруженность высшего руководства компании резко возрастает, так как информация теперь формируется одновременно в нескольких местах; => возникает угроза, что сама стратегия и тактика действий организации окажутся погребенными под лавинами плановой деятельности в СХЦ и центральных службах компании (переизбыток планирования);
=> появляется опасность размывания общефирменных целей и замены их множеством несогласованных целей подразделений.
Если для крупных фирм ярко выраженной тенденцией является децентрализация плановой деятельности, то небольшие организации, напротив, стремятся к большей централизации планирования, созданию и расширению центральной плановой службы.
Московский Государственный Открытый Университет.
Стратегический менеджмент.
Стратегические Центры Хозяйствования.
Карцев Д.Ю.
- Сущность стратегического
планирования
….3
Процесс стратегического планирования …..4
Стратегии планирования ….5
Формирование Стратегических Хозяйственных Центров ……7
Служба планирования ….9
Личные качества плановика. ….10
Сущность стратегического планирования
Стратегическое планирование представляет собой неотъемлемую часть одной из функций менеджмента – прогнозирования, занимая одну из завершающих стадий ее цикла.
Менеджмент
1 Постановка целей
3 планирование
5 Организация
7 Контроль
2 Мотивация
4 Коммуникация
6 Прогнозирование
Стратегия фирмы
– это совокупность главных целей
фирмы и способов их достижений.
Стратегический план
(генеральный) включает в себя видение,
общую миссию, цели, стратегии действий
(например - наступательная или оборонительная)
в основных сферах ведения планирования:
- Товар – служба
маркетинга, отношения с клиентами.
Производство – служба технического развития, инновации.
Ресурсы - служба обеспечения, контроль качества.
Финансы – формирование прибыли, управление финансами.
Процесс стратегического планирования.
Процесс стратегического планирования характеризует ряд этапов:
- Стратегический
анализ. Исследование и оценка внешней
и внутренней среды организации.
Долгосрочное маркирование. Установление долгосрочных ориентиров деятельности предприятия (миссия, цели и т.д.)
Варианты достижений. Выявление и сравнение вариантов путей достижения целей – стратегий достижения, с результатами исследования.
Определение. Выбор одного из вариантов стратегии.
Подтверждение. Подготовка окончательного стратегического плана деятельности компании.
Среднесрочное планирование. Определение и подготовка среднесрочных планов и программ, конкретизирующих долгосрочные планы.
Разработка краткосрочных, годичных оперативных планов.
Пересмотр и корректирование задач с фактическим их выполнением - тактика.
Стратегии планирования
Уровень развития предприятия, положение на рынке, устойчивость, предполагает тактическое лавирование между основными формами конкурентной стратегии (по Портеру).
- Преимущество
в издержках.
- Прямые - постоянные,
не меняющиеся с ростом производства (энергия,
площадь, амортизация и т.д.) и переменные
(ресурсы), зависящие от уровня произведенного
товара издержки.
Косвенные издержки – затраты, связанные с обслуживанием,производством, управлением, коммерческими расходами.
- Фокусирование.
- Диверсификация.
Так, расширяя набор или спектр функций товара через его аналоги, устраняются риски, связанные с недостающими качествами одного из них и его слабой ликвидностью. Открываются новые, более отвечающие запросам покупателя товары и их функции; устраняются старые, теряющие способность удовлетворения спроса; формируются и закрепляются торговой маркой уникальные его свойства.
Теперь риски все более зависят от эластичности спроса (степени зависимости и возможности покупателя).
Далее стратегия диверсификации предполагает расширение разделения товара и дополнение ряда тождественных по функциям товаров, рядом отличающихся друг от друга товаров, возможно сопровождающих их или комплиментарных.
И дальнейшая диверсификация области бизнеса по родственным и неродственным отраслям; определение и планомерное осваивание новых СЗХ.
Формирование
Стратегических Хозяйственных
Центров.
По мере роста
предприятия, растет и доля ее взаимодействия
с внешней средой, усложняются
процессы ведения бизнеса, для отслеживания
тенденций которых и построения
адекватной стратегии, требуется высококвалифицированный
состав управленческих и плановых органов.
Принятие решений
теперь усложняется объемом перерабатываемой
информации, количеством охватываемых
стратегических зон хозяйствования,
степенью наукоемкости продукции, а так
же охватом горизонтов времени планирования
экономических процессов.
Поэтому представляется
целесообразным децентрализация внутрифирменного
планирования, с частичным делегированием
ряда функций в пользу руководителей подразделений
(стратегическая сегментация) и формирование
Стратегического Хозяйственно Центра
со своей Стратегической Базой Данных
в каждой отрасли.
В составе Стратегической
Базы Данных
целесообразно предусмотреть
следующие блоки:
-допущения и ограничения,
принятые при стратегическом
планировании.
-мнения, установки
и предпочтения руководителей фирмы.
-стратегические
области бизнеса или области
хозяйствования, в которых фирма
работает, предполагает работать
или области, оказывающие влияние
на ее деятельность(представляющие
для нее интерес).
-наиболее важные
факторы внешней и внутренней
среды.
-участники экономических
отношений.
-органы власти, общественные
организации и СМИ.
-производство, материально-техническая
база.
-финансы.
-оргструктура и мотивация.
-мероприятия по
противодействию рискам и угрозам и т.д.
Для того, что бы,
в усложнившейся ситуации, облегчить
работу руководителям подразделений
при организации сбора и обработки массива
информации для принятия решений и проектирования
будущих отношений, помощь в координации
этой деятельности обязан осуществить
отдел стратегического планирования.
Во избежание десинхронизации,
содержание каждого блока Стратегической
Базы Данных, формируемой подразделениями
Стратегического Хозяйственного Центра,
оценку актуальности информации должны
проводить специалисты в области управления
и планирования на предусмотренных пленарных
заседаниях.
Таким образом сформированные
отделы планирования в подразделениях,
становятся составным элементом в едином,
согласованном органе – Стратегическом
Хозяйственном Центре.
СХЦ
- это внутрифирменная
организационно-хозяйственная единица,
отвечающая за выработку стратегической
позиции фирмы в СЗХ(в одной или сразу
в нескольких) - своеобразный мозговой
центр, или "штаб" с хорошей командой
стратегически мыслящих специалистов
из различных областей знаний. СХЦ - отвечает
за стратегическое развитие фирмы. На
СХЦ лежит ответственность за выбор области
деятельности, разработку конкурентоспособных
изделий и сбытовых стратегий.
Стратегическое управление
требует создания организационной стратегической
структуры, в состав которой входит отдел
стратегического развития на высшем уровне
управления и стратегические хозяйственные
центры (СХЦ). Каждый СХЦ объединяет несколько
производственных подразделений фирмы,
выпускающих однотипную продукцию, требующую
идентичных ресурсов и технологий и имеющую
общих конкурентов. Количество СХЦ в фирме,
как правило, значительно меньше количества
производственных подразделений. При
создании СХЦ большое значение имеет правильный
выбор области деятельности.
Достоинства СХЦ:
- Экономия времени
при принятии решений.
Точная проработка системы планирования.
Детальный обзор деятельности.
- Информационная
перегруженность высшего руководства
компании.
Десинхронизация выполнения стратегий отдельных СХЦ.
Опасность размывания общефирменных целей.
Служба
планирования.
В процессе планирования
принимают участие:
- Высшее руководство
организации.
Руководители и специалисты подразделений.
Специалисты планирования.
Руководители и специалисты подразделений занимаются управлением исполнительных функций ввереных подразделений, анализом внутренней и внешней среды организации, составляют прогнозы.
Плановики или специалисты по планированию, помимо своих первостепенных функций, выступают скорее как консультанты по вопросам техники планирования на всех уровнях состава управленческого персонала (высший, средний, исполнительный уровни менеджмента).
Служба планирования
принимает участие в разработке стратегии
фирмы, прояснении ее основных целей. Однако
окончательные решения, связанные с утверждением
стратегии, принимает высшее руководство.
Плановики, наряду с
другими специалистами, осуществляют
анализ и проводят оценку внутренней
и внешней среды организации.
Вместе с менеджерами,
плановики участвуют в составлении
прогнозов относительного будущего
фирмы, занимаются подготовкой прогнозной
части окончательного плана.
Плановики дают советы
и консультации по вопросам техники
планирования, способствуют распространению
профессиональных методов планирования.
Плановая служба
помогает высшему менеджменту в
организации и проведении учебы,
необходимой для того, что бы все
участники, вовлеченные в мероприятия
создания и осуществления плана, были
готовы к его внедрению и, возможно внесению
эффективных нововведений.
Личные качества плановика.
Несмотря на то, что
плановик не обладает правом принятия
решений по планированию, он является
очень важной фигурой в определении содержательного
и организационного аспектов планового
процесса. Необходимость предвидеть и
оформлять будущее организации, предъявляет
ряд серьезных требований к личным качествам
плановика. Он должен:
и т.д.................